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毕淑敏的散文精彩管理知识文章大汇集

时间: 2019-12-04 | 阅读:

  曾经我们都以为自己可以为爱情死,其实爱情死不了人,它只会在最疼的地方扎上一针,然后我们欲哭无泪,我们辗转反侧,我们久病成医,我们百炼成钢。你不是风儿,我也不是沙,再缠绵也到不了天涯,擦干了泪,明天早上,我们都要上班。

  在中国,很多人把企业家当成一种职业,这是误解,其实企业家是一种素质。经济学家厉以宁教授对此颇有看法。按教课书上的说法,企业家应具备三个条件:一是有眼光,能看出哪里能赚钱;二是有胆量,看准的事情敢于去做;三是有组织能力,能领着一帮人干事儿。

  但厉教授强调:21世纪的企业家仅有这三个素质是不够的,必须树立新型企业家的概念。他说,新型企业家除了具备上述3个条件外,还应有这样几个新条件:

  一、要有新的观念。新观念包含了对整个经济的看法和了解。比如什么是新经济?新经济是建立在网络和技术创新基础上的经济。新经济与旧经济是长期并存的,新经济代替不了旧经济,旧经济也代替不了新经济。而且,新、旧概念本身也是相对的,也许今天的新经济,过了几年就变成了旧经济;而今天的旧经济,过几年又变成了新经济????更新的经济。

毕淑敏的散文

  再比如说对泡沫的认识。经济生活中有实质内容的不是泡沫。当然,经济生活中也有泡沫,那是吹出来的,是没有实质内容的。但经济中有泡沫不等于泡沫经济,这完全是两个概念。例如水库放水能没有泡沫吗?总是要有一些泡沫的,但不能说这是一个泡沫水库。长江流经险滩时也有泡沫,但流出一段距离后泡沫就变少了。经济总是在有泡沫和无泡沫、泡沫多和泡沫少之中前进的。经济中有一些泡沫是难免的,也不可怕,关键是我们不要拒绝他,要观察他、学习他、掌握他、利用他。谁拒绝他,就会自觉落后,与世界先进水平差距拉大。网络技术不排除任何一个部门,传统产业也完全可以利用他;传统产业可以利用他加快技术创新和技术改造。企业家要对新东西有新的认识。

  二、要有新的决策方法。新的决策方法不是一个人说了算,也不是少数几个人拍脑门做决策,而是请专家做决策。任何一个投资、任何一个重大决定,都要尽可能请专家做决策。如果专家做出的决策不妥当,你去否定他,怎么否定呢?去找另一批专家来审查,看看他们的决策对不对;如果这批专家不行,再找一批专家……从对专家的比较中选择,但决策还是专家做的。在新经济形势下,靠企业内部的人才是不够的,要善于从社会上挖掘人才,善于利用社会上的人才,要树立全社会的人才都是供你利用、供你选择的资源。有了这样的概念,整个决策水平就提高了。

  决策包括程序化决策和非程序化决策。程序化决策一般比较容易,而非程序化决策是很困难的,也就是在突发事件下怎么处理问题。比如:由于受暴风雨的影响,铁路运输中断,货物不能按时运到,原材料供应不上,你怎么办?再比如,一天早晨某分厂因工资待遇问题工人突然罢工,你怎么处理?所有这些问题当时就要做出决定。非程序决策是对新型企业家应变能力的要求,往往非程序化决策更需要专家协助。

  三、要有利益导向的经营思想而不是危机导向的经营思想。所谓利益导向,就是在企业处于顺风、走上坡路时,日子过得还挺好,但是你能看到未来有更大的利益可以得到;为了将来更大的利益,当前必须做出改革,通过改革来转化潜在的利益。

  危机导向是指,在顺风的时候不去想着改革,反正日子还挺好过的,瞎折腾什么呀,直到企业混不下去、无路可走了才想起改革。有句老话恰如其分地形容危机导向:改革总是受命于危难之机。但是,情况经常是当改革有可能进行的时候,人们往往认为改革没有必要;而当人们认识到改革的必要性时,改革却难以进行了,至少难度上要大得多。新型企业家就要实时地发现必要的改革并及时地做出改革的决定。

  四、要善于利用资本市场。可以这么讲,善于融资、善于利用资本市场的经理是目前企业最需要的,而且,不单要善于融资,还要善于提高资金使用效率。现在的某些企业,利用各种关系也能弄到资金(也是善于融资的一种),但不善于提高使用资金效率,钱多了不知往哪花,找不到投资渠道、找不到好的投资项目,或者简单地把钱存到银行里去,这也是没有用的。

  现在,企业的经营环境正在发生不断的变化,例如全球化及日益激烈的竞争、新的组织机构及需求、知识经济还有信息技术及其对企业流程的影响,而所有这些变革的力量正在推动着企业进行转型,企业的指向将更多地注重创造价值和降低成本。以往,许多公司的财务部门在很大程度上都还在采用“闭门造车”式的理财方式被动地开展业务。今天,他们在公司的重大决策过程中却起着先遣队的作用。财务经理们正在意识到,若想在战略上抢占先机,就必须学会如何将数据变为信息,再由信息转化为知识,最后再由知识付诸于行动。

  现在和将来,财务需要向伙伴精神、团队精神和企业参与精神发展。公司将学会利用其在财务智商(IQ)上的优势,作为商业竞争中的有利武器,从表1中可以看出,与过去相比较,企业的管理观念已经发生了转移。

  在未来的5年里,财务部门最重要的3件事将由交易处理和相关财务报告的自动化处理、提高信息系统的质量、建立灵活有效的财务系统,转变为提高信息系统的质量、管理财务和相关商业风险和机遇,以及帮助营运单位进行商业计划、行为基础管理、会计、分析等工作。根据对200个跨国公司的调查反馈,可以看出5年内衡量财务工作的标准件发生许多变化(见表2)。

  财务工作的内容也将由交易处理、募集资本、优化税务状况并准备税务申报表、成本管理、实时会计控制、预算制定及实施、进行内部审计、财务状况报告和监督等重点,逐步转向改善基本财务作业流程,评估企业风险与机会,提供具有附加价值的企业营运分析,发展整个公司的绩效管理架构等战略性工作。而在未来的财务组织中,对财务总监的工作也将有新的定义——他的主要责任将是分析和责成企业增长的机遇,建立绩效衡量架构,了解和管理商业风险,毕淑敏的散文精彩管理知识文章大汇集领导转变和知识积累过程。

  在今后的5年里,后3项功能将逐渐扮演主导的角色,但是改善基本财务作业流程这一工作却是实现其他功能的必要条件。基本财务作业流程的改善包括采购流程的合理化,集成供应链信息系统,降低采购成本和提供更正确及时的信息。

  要实现策略性的财务功能,需要达到3个关键的促成因素:技能扩展、知识共享和启动变革,其中知识共享和启动变革涉及到整个企业的问题,因为篇幅的限制本文不再作过多的赘述。而财务人员技能的扩展,却是迫在眉睫的事情。

  随着财务部门功能的转换,财务人员必须要具有这样一些核心技能——例如定量分析、绩效衡量、信息管理的专长,在财务部门内部启动和组织转变的能力和综合分析信息的能力。

  为了适应新的要求,财务人员必须对一些方面进行改进,包括产品及市场知识、领导能力、对各业务环节之间相互联系的理解以及交流技巧。

  所以,财务人员必须经常和部门经理、采购人员、顾客以及供应商接触,以更深入地了解行业知识以及本行业和其他行业的最佳采购方案,还要参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训。

  未来的财务人员应具备这样的能力——他能够衡量运用新技术实现采购流程的成本和效益,并且可以和部门经理一起制定和改善采购流程。

  随着财务部门更多地涉及启动整个经营组织的转变,它面临着很多问题,例如技能的定义,培训,招聘、绩效衡量和人事管理等。

  通过利用咨询顾问改造交易处理和报告流程,借鉴比较和参考最佳操作方案,可以将财务的服务最优化。此外,在经济有效并可行的前提下可以考虑使用外包服务。

  例如这种财务的操作方案就很值得借鉴——财务部门可以将多用途的公司卡应用于员工的差旅和交际,这样就可以很方便控制员工的开支并收集供应商数据。

  飞利浦公司通过理顺财务流程,使财务报告更加灵活,更适用于决策者。他们还通过外包财务活动降低营运成本,并通过提供更好的业务评估使策略计划更加有效。其结果是公司的销售额逐年上升,但是公司的员工人数却在1993年和1996年两次下降。

  策略性财务的“策略”二字,主要体现在其后三项功能——进行有附加值的企业营运分析、经营风险和经营机会的管理,以及发展绩效管理架构。

  购置成本(价格、文案工作成本、采购时间、加急费用、错误订单成本、预采购产品的检验成本)+占用成本(利息支出、仓储成本、质量控制、税金和保险费、过期和短缺、内部保管成本)+使用成本(使用报废、培训成本、劳动力成本、产品生命力、重置成本、处置成本)……

  如何在价值链中确认并管理上述成本因素?如果没有财务人员提供详细的业务分析,相信任何一个决策者面对如此庞杂的数据都会束手无策。

  在策略性的财务中,财务将转变为向业务发展提供信息的来源,它的工作可以用一个金字塔来表示——塔基是大量的数据,从数据分析出信息,在从信息中得到知识,最后由决策者将知识转化为决策的智慧。

  在当前的许多跨国企业中,财务部门已经在做这些工作,但是做法各种各样。例如Ford公司的财务人员已经参与到新产品开发小组中,而Compaq公司则采用ABC成本控制法来进行分析。

  经营风险和经营机会的管理从某种意义上来讲就是企业的收入增长杠杆,它实际上只负责管理3个问题:

  在企业的风险管理中,财务人员需要更多的参与。风险管理中的一些旧模式也必须加以改变。表3对比了新旧两种风险管理模式的异同。

  为了更好地管理风险,财务必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程(如图1所示)。例如在微软公司中,企业风险由一个集成的风险管理委员会协调管理,它以企业内部的虚拟企业咨询方式运作,风险管理经理往往从营运、销售和产品开发部门中委任。在公司中风险管理被用作一项工具,用来增强管理者洞察未来结果的能力,加强公司处理类似情况的能力。

  绩效评估是一种保障体系,它使得公司范围内的决策能够持续并前后一致地得以贯彻,并使企业能够有效沟通决策并确保业务流程与决策保持一致并密切配合。在建立企业绩效评估系统中财务同样将扮演最重要的角色。

  许多世界一流的公司诸如摩托罗拉、联邦快递和惠尔浦,都采用了平衡的绩效管理模式,并取得了相当不错的效果。

  策略性财务实施的前景是非常诱人的,但是在进行财务变革中不可避免地会遇到各种各样的障碍,例如财会部门必须在交易处理与策略性作业之间取得平衡,在二者之间均衡地分配财会功能的资源;在未来的预算中,财务部门的运营成本呈下降趋势,财务主管要考虑少投入多产出的问题。

  此外,对财务系统大幅度的改进需要时间,这段时间将主要用来转变传统的观念,因为现在的财务人员仍然注重与交易的处理而不是策略性的项目,而在此期间信息系统仍将不断发展。至于其他障碍,诸如财务从业人员的专业技术单一,财务和企业整体缺少合适的绩效衡量方法,阶梯型财务组织结构,财务分析缺乏相关性,企业内部信息系统相互不兼容,公司和部门的财务组织的权限和职责相互混淆等问题,都像一道道关口一样横亘在财务变革推进的路程上。

  说了很多,还仅仅是小问题。通过表4可以看出,财务变革是一个转型的大变革,其中要面临的重大问题——诸如领导能力、组织结构、企业文化、职能定义、绩效评估等才是真正的大老虎,如果处理不好,只会让财务的变革功败垂成。

  推行人本管理是我们的一贯追求。在持续强化的人力资源开发及管理活动中,我们将为建立一支专业齐全、素质过硬、认真负责、管理有效的员工队伍而奋斗不懈。

  在管理手段上,我们借助组织建设、制度建设和文化建设,创造一种自我激励和自我约束的机制,为公司的快速成长和高效运作提供保障。

  人格平等化:公司全体员工无论职位、信仰、工作内容、个人特征等有何不同我们认为在人格上是一律平等的;

  机会均等化:我们鼓励员工在精诚合作和责任承诺的基础上展开良性竞争,并为员工在工作中的竞争、薪资调整和职务升迁提供均等的机会和条件;

  能力绝对化:我们将在共同价值观的指导下,以员工在完成本职工作中的能力和潜力作为对员工进行公正评价的最高准则;

  方式透明化:为使员工权力得到制度性保障,在公司重要决策及有关制度的制订过程中,我们将采取公开的方式,并在保守经营秘密和尊重人格的前提下,公开或个别公开制度执行的依据和结果。

  我们在实行全员劳动合同制的前提下,允许员工雇佣自由,但不得违反公司利益、国家劳动政策法规以及合同特别规定的有关内容;我们鼓励认真负责、管理有效的员工能长期在本公司服务,但不排除对犯有严重过失者强行辞退,以及因公司效益问题导致经济性裁员。

  人事管理是全体管理者的重要职责,各级管理者有责任和义务记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束和激励下属人员,帮助下属人员尽快成长;

  下属人员才干的发挥和整体素质的提高程度,将是我们决定管理者职务升迁和人事待遇的重要参考因素。

  任何岗位的员工初进公司,必须经历两个月的试用期(新招聘大、中专院校毕业生为三个月,并规定服务第一年为考察期),表现特别优异者经总经理批准可适当缩短甚至取消。

  当情况出现变化或工作明显未取得有效进展时,公司同意部门集体辞职,并根据实际情况及人员状况重新组建;

  我们定期对总公司全体员工和直属公司部门经理以上人员进行考核,考核结果将和员工薪资调整及职务升迁直接挂钩或作为重要参考依据。

  在条件成熟时,我们应不定期地对管理人员和技术人员进行适应性评价和潜能测量,为公司人力资源开发和各级主管履行人事管理责任提供参考信息。

  在考核中,上级有责任和义务向考核小组提供下级有关业绩、能力、态度等方面的客观事实,下级应定期向上级述职。

  考核应建立反馈制度,被考核者如对考核结果不服,或发现考核中存在任何不轨行为,均有权向考核小组或公司领导进行申诉。

  我们实行基于义的职务能力工资制,合理拉大差距,增加上升空间,根据个人贡献、工作态度、承担责任,并充分参照考核结果对工资及奖金进行分配。

  在工资结构中,我们保留司龄工资,鼓励员工长期为本公司服务;加大考核工资比重,突破“高位高薪,低位低薪”的常规。

  我们坚持工资刚性,但在员工职务变动或能力落后,以及公司经营状况不理想的情况下,员工工资有可能予以适当幅度的调整。

  我们为所有正式员工办理各项社会保险(非深圳户口不能办理住房公积金除外),尽最大可能解除员工后顾之忧。

  公司推行职务上的公平竞争机制,推行自由择岗制度,并鼓励员工通过努力工作,在实践中积累才能和经验,获得职务和任职资格上的晋升。

  公司承诺让最明白的人管最明白的事,最有责任心的人将承担最大的责任。公司不拘泥与资历与级别,按公司组织目标与事业成长的要求,依据制度性甄别程序,对有突出才干或突出贡献者实行破格提拔。

  对不加强自我学习和发展,能力及学识明显落后于岗位及公司发展的要求者,公司将予以降级、换岗,乃至淘汰。

  在培训方式上,公司坚持在职培训和脱产培训相结合,自我开发和教育开发同步进行。公司尤其鼓励员工利用业余时间自我学习,对获得卓著成绩者将给予精神或物质奖励。

  在培训内容上,我们将从基础性的知识和技能培训导向高层次的思维和心理调整,保证让员工个人价值的增长不低于自身经济收入的增长。

  建议权:员工有权对工作及公司中存在的问题提出自己的见解,如经实施获得显著效益,公司还将给予表彰或物质奖励。

  当公司利益有可能遭到损失或出现其它紧急情况时,允许员工便宜行事,并于事后向上级或公司领导汇报。但在此种情况下,当事人应对自己的行为负全部责任。

  一件微不足道的小事,或是你不经意的一个动作,员工会感动一生,铭记一生,他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标,但其努力都离不开“选人,育人,用人,留人”的管理核心。

  我们惯常的招聘程序(也是很多知名公司通用的程序)是:发布招聘广告,收集应聘资料,对应聘资料初选,约见面试,填写公司要求的履历表,参加招聘单位主持的笔试(专业知识,外语)、性向心理测试题,以及技能测试,人力资源部和用人单位的面试,背景调查,录取试用。

  展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的,“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远,应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量,成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象,招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影,而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。

  收集应聘资料的途径,可能是内部,或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。

  对应聘者的技能考核要有针对性,例如考核传呼小姐,会涉及语音,声线,打字速度,词语表达能力等;考核印刷工,会涉及色盲测试等;考核办公室文员,计算机水平是必不可少的吧?对每一个职务,你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制,也是你决定人力补充的依据之一。

  在约见面试时间安排上,我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间,也许他们的观点是“宁可人等我,不可我等人”,但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。

  选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味,人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保持紧密联系,是会给公司和个人都造成损失的。电子、机械、计算机类大专和本科生在相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。

  培训工作已逐渐被大多数公司重视,尤其是短期培训,因为立马可以收到效果。培训在西方国家被称为教育和训练,有时也叫做开发。人力资源管理者是需要制定短期(年度和月季周)和长期(二年,五年,甚至十年)的培训计划的。

  2实施按新人和在职分类,设定相应的培训课程,可分为公共课、理论课、应用课,涉及企业文化、品质意识、业务知识、操作技能,然后按不同需求进行课目分析,经征求各部门主管的意见后,便可以组织师资力量和确定教材实施培训。

  4应用根据考核成绩作出岗位资格和任职资格的确认,必要时的工作扩大和丰富化,工作升迁,薪资调整等。

  对于新人,人力资源管理者的一个重要课题是:职业生涯规则。在三个月的试用期后,对新人进行一次考核评估,同时跟他进行一次正式的交流:公司对他的期望,对他的个人发展计划的安排,例如半年、一年、二年后要达成的目标,可以享受的待遇,需要得到什么帮助等,并定期检查进度和评估效果,协助其达成。

  二十一世纪用人的一大明显趋势是:女性抬头。在大多数公司,女性担任中高层职务的比例越来越大,看看你所在公司和周围公司的女性就知道了。所以,人力资源管理者在选人用人时必须摒弃性别偏见。

  我一直主张公司的大部分职位空缺都采用内部提升的政策,这帮助我们在建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用,也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台,我们努力创造双赢的结果。毕淑敏的散文

  我们经常会遇到这样的情况,当你向下属交代工作的时候,不管出于什么用意,会有人向你提出不合你意的看法。作为上司的你,是满脑子“顺我者昌,逆我者亡”的恼羞呢,还是武断的马上说“不”?深谙管理之道的上司懂得拿一些“无关紧要”的项目给下属去“试一试”:如果他的想法正确,你不是多了颗智多星吗?他在今后工作中也许能发挥更多创造性。如果他的想法错了,他会在心里琢磨,姜是老的辣,下一次他会成熟地考虑自己的想法;如果他有意捣乱,也可以心服口服。

  别太早、太快说“不”,否则下属会当你是个难相处的、官僚主义型的上司,万一扼杀了集体的创造性,岂不是得不偿失?记住,不管你是对是错,太多争辩都会伤害融洽的合作气氛,矛盾和对抗便由此萌芽。

  位高俸厚、受人敬仰的你,曾经为一个双手抱着大堆资料的普通文员顺手开过门吗?曾经为一个吃力拖货上坡的工人顺手推两把吗?曾经为困惑不已的下属以你最不觉意的方式帮了个顺手忙吗?曾经在充满生机的早晨向迎面而过的员工顺口问声早吗?

  别认为这是小事,正是这些微不足道的小事,或是你不经意的一个动作,令他们感动一生,铭记一生,他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。最起码,对于勤劳善良的华夏人来说,你这样做是不会错的。

  用人历来主张唯贤,“人尽其才,物尽其用”是人力资源管理的最终目的,达成这一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核应做到“公平、公正、公开”,考核是手段而非目的,所以,考核前将考评的标准公开化,人人都明白目的和要求,才能竭力去争取实现。

  赶驴子的故事古老而年青,有一头驴子,你怎么赶它,它都不肯动半步,赶驴人于是在它面前晃动一个萝卜,这驴子便跟着一直往前跑,等到了目的地,赶驴人才将萝卜给它吃。所以,怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜对于员工来讲是很重要的。

  考核较宜采用两级或三级考评,如上对下,下对上,平级考核,或由考核小组完成。考核的内容要全面,“德、能、勤、绩、体”立体考核,同时要兼顾本公司的实际,突出主次轻重。考核结果可以在公司的专门的公告栏公布,员工可以对考核结果提出异议。当然,考核标准最好是可以量化的,才可以让人心服口服。

  有考核没有奖惩是作用不大的。所以,除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩外,对于那些给萝卜都不肯吃的员工来说,末位淘汰制也许是一个好办法。在历次考核中,连续或年度累积超过几次的员工,予以强制淘汰,让素质差的人合理流失,而公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升(而非循环上升)。

  所谓“既来之,则安之”。新人招聘来了,唯美散文就要想办法安抚他们,让他们产生归属感和敬业热情,如果任其自生自灭,对双方都是一种损失。人人都在叫“以人为本”的口号,可是又有多少人真正做得到呢?

  管理的一大误区是:忽视了员工之间的沟通。据分析,人类除了睡觉外,70%的时间是用在人际沟通上的。

  在招聘过程中,当我问到应聘者为何要跳槽时,几乎有一半的人都称“沟通不好”,这个数据是令人惊讶的。尤其是现代科技的发展,部分公司时兴无纸化办公,大小事统统E-MAIL搞定,人与人之间的面对面交流的机会越来越少,真不可想象,如果有一天老总在他深闭的房间内有什么三长两短,可能要几天之后才会被发现。网络在真真实实地改变我们的生活,所以,人力资源管理者应创造足够的沟通机会,例如茶会,舞会,倾听会,游戏节目,创办企业刊物等等。

  同时,人力资源管理者还应有对员工之间的人际关系的洞察预见能力,发现僵局及时调解润和,避免关系恶化造成不必要的人员流失。

  福利,始终是现阶段最主要的留人机制。广义的福利计划包括:文娱康乐,图书报刊,医疗保健,保险,公积金,劳动保护,公用电话,邮政代办,班车服务,无息借款,年终奖金,春节车资,旅游计划,住房计划,员工持股等等。

  此外,情感留人,健康的竞争机制和用人机制都是有效的辅助手段。并非人人都只追求薪酬,和谐的环境,融洽的人际,舒心的工作,自我满足和价值的体现,都足以抵抗好多外界的诱惑。

  人是世界上最难打交道的动物,但我想称人力资源管理为HumanParty(人力资源舞会),在这个Party上,人人以愉悦的心情,和谐的步伐,绝佳的搭配,在舞曲的牵引下,各施其能,井然有序,创造着世间的奇迹。而作为人力资源管理的你,在他们之间游刃,将这个Party推向更高潮。

  1、有人认为没有--管理就是管理,没有中国式、美国式、日本式的区别,只有有效和无效的区别。所以说没有中国式管理。

  3、有人认为:有也对,没有也对--管理的工具是一样的,只因使用的人不一样,所以有的有效,有的无效罢了。

  2、如果为了爱国,这也不是办法。因为爱国之心人人都应该有。但是,也不可心盲目强调,说人家有的,我们也一定要有。

  3、如果为了信心,也不该如此。因为,如果真有中国式管理的话,也要行之有效才行,才能使我们更有信心。

  4、谈中国式管理,不是为了标新立异。因为标新立异是为了表示不一样,这没有什么价值。谈中国式管理,对人来讲应该是最高的智慧,这样才有收获。

  2、原因之二:全世界的管理目标都一样,都是要把工作做好,赚取利润,达到目标。但是各国的气氛又是不一样的。

  3、原因之三:管理的工具是通用的。例如:电脑和报表,全世纪都在用,而且学就会,但是成效却大不相同。

  4、站在使用起来巧妙各有不同的观点来看,我们认为--管理是各有一套,特别是中国人。中国人善于创新,对于一种原则,会因为各自的实际环境而有不同的变化。

  1、软件是指管理哲学,它是指人的思想。管理哲学看不见、摸不首。各国人的想法不一样,民族性不一样,管理哲学就不同,因此表现的的管理行为也就不同。

  2、全世界对物的管理都是一样的,因为都是运用科学的方法去管理。而对人的管理都有很大区别。所以用管理美国人和日本人的方法来管理中国人多半行不能。

  4、从管理的层面来看,就有中国式、美国式、日本式。同时在一个国家内部,因企业环境的不同,也有不同的管理模式。

  由此看来,说有中国式管理对,这没有中国式管理也对。只不过没有学问的人讲这句话,证明他脑筋糊涂,搞不清楚;真正了解的人讲这句话,证明他已经知道这是立场不一样,层次上的不同。如果他真正能讲出来:从管理科学来看,没有中国式管理;从管理哲学来看又有中国式管理,这就是已经抓到了问题的核心。所以说,今年没有必要花太多的时间再来争执到底有没有中国式的管理,因为我们不断改变自己,靠的就是我们自己的一套管理行为,使这更有效。

  美国人19世纪末期不太重视管理科学,虽然美国人管理科学很强,但是仍然不如日本。日本人之所以能够发展出一套比美国更有效的日本式管理,主要是因为在应用管理科学以外,还十分重视管理哲学。美国人经过日本人的冲击以后,开始有了一种反省:认为今年在寻求管理做法的狂热中,所缺乏的检讨管理的灵魂与管理的精神,这是管理哲学。(管理科学,美国人称之为企业文化,日本人称之为经营理念,中国人称之为管理哲学,其实是指的同一个东西)。

  1、如果你是总经理,你就不能在心里认为,哪个重要,哪个不重要。你应该扮演天公的角色!要认为都要紧,都重要,统统重要,不应偏于哪一面。

  5、过份重视人际关系而忽略工作效率,则会造成一团和气,一事无成的笑线、无过与不及,才是理想的中道管理。

  管理是美国人整理出来的,美国曾经是管理的最大输出国。然而,日本在管理上却比美国还成功,为什么?因为日本人除了管理科学以外,还十分重视经营理念。

  中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系,做事就是如何提高工作绩效。搞好人际关系,提高工作绩效就是管理。

  美国人解决总是的规则是:少数服从多数和。美国人常采用举手表决的方法,美国人称之为用拳头代替打破人头。今天多数人赞成这条法,这条法就成立;明天多数人不赞成这条法了,这条法就被废除,换成另一条法。

  美国的管理是划龙舟式的管理,划手背向前方,一定要步调一致,听从指挥、放弃个人的念头,严格遵守少数人服从多数人的信条。凡是缺乏效力,跟不上多数的人人就要被淘汰。

  但是,论道理,有时多数人的看法不一定对,少数人的看法也不一定不对。近代西方人渐渐发觉:有时也不能完全服从多数,主张要尊重少数。

  一千多年来,日本人被训练得能够全员一致,采取同样的行动,所以没有必要独裁者强有力的发号施令。

  日本的管理采取抬神轿式的管理。抬神轿时没有人指挥,抬轿的人有高有矮,有人用力,有人不用力,有人摇摇晃晃,增加了阻力。但是被抬的神并不发号施令。然而摇晃的结果,则是每个神轿都平安到达目的地。

  日本人谯:不能有秘密。秘密就是罪恶。日本人心里有话就讲出来,而且对自己的同胞很亲切,并乐于帮忙,不喜欢以多数来压倒少数,使少数人受到伤害。

  事实上,日本人警惕性很高,他很不愿意让自己变成少数。他会服从前辈的指示,照着大家的做法去做,如果有争执,只要提出一个全体目标,就很容易协调,所以虽然平日有派系,一旦对外或遇到重大事件,便会很快取得一致的行动。

  《易经》在阴卦也有阳卦,但是阳卦多阴,阴卦多阳。阳卦多阴,因为阳虽然是少数,却是主要动力,所以叫阳卦,阴虽是多数,但阴不是主要动力,所以不能叫阴卦。可见中国人并没有少数服从多数的观念。

  中国的管理,即不是划龙舟式,也不是抬神轿式,标准答案是很难说。意思就是不固定。该划龙舟时就整齐划一;该抬轿子时就要像抬轿的样子,根据不同情况,该采取什么方法,就采取什么方法。

  全世界的人都在追求合理,管理也一定要合理化。然而西方人的合理,日本人的合理,中国人的合理是不一样的,不应混为一谈。

  西方人的合理主义,是以一个原则来说明全世界的一切一切,如西方人信奉神教,即上帝总管。上帝无所不知,无所不在,无所不能,由上帝来主宰世界。西方人认为有一条原则可以说明全世界,因此他们常常说:什么导向、什么导向。

  日本人喜欢从许许多多的个别存在出发,去发现共同的原理。因此,他们就找出了大和魂,找出了武士道精神。

  日本人不要求有一个统一全世界的原理,但是他们却相信有一个统一日本的天皇。日本虽然民主,但是还维持着一个天皇。在管理方面,日本人很重视前辈的经验,在前辈的指引下,少数必定跟着多数走。

  中国人从很多的原则中却把握一个变动的原则。原则有许多许多,而且可刚可柔,可上可下,可阴可阳,但要把握一个原则,这就是变动性原则。全世界的一切一切都在变动之中,中国人最懂得变动的道理。变动不大,就是说,连神的职位都可能轮调。因此就有了心物合一,知行合一,阴阳互变。

  管理必须要有制度,但招待起来要有弹性,中国人对此是非常执着的。中国人说一切都在变动,此时上结用哪种方法好就采取哪种方法。多数不一定对,但也有对的时候;少数不一定错,但也有错的时候。所以,我们用多数人去感应少数人,化阻力为动力,彼此,彼此,将心比心,这对中国最有效。

  曾子说:为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?朋友是五伦之一,人与人相交,朋友占最大的比数。特别是现代社会,家人的助力越来越薄弱,朋友的比重越来越大。

  公司如果能够宣导:做同事是短暂的,做朋友才是永久的,那么大家就会真正协力,否则,实在是很困难。

  同事,有升有迁,会有变动。而大家做朋友,而不是做同事,大家做事就能相互配合,处的就比较愉快,并且长久。

  合理不合理,不能以多数决断,也不是多数一讲,少数人马上就响应。中国人要看是谁来讲。如果你平常就善于助人,那么大家就比较容易响应你;如果你平常苛刻大家,那么你讲的就不会被大家响应。因此,有一条原理--对待原则--这个原理真正是孔子的思想--你对我好,我没有理由不对你好;你对我不好的时候,我凭什么对你好?

  美国人在200年前,地大人少,很少有邻居,彼此无人能帮忙,理想的方法就是自我保护,这是因为生态环境不得不如此。所以,美国人崇尚个人主义。

  日本地方小、有台风,有地震,又有火山,彼此靠得很紧,因此日本崇尚的是集体主义。这也是生态环境所致。

  中国人的变动性,是因为爱《易经》的影响,一切都在变,制度在变,是非在变,标准也在变,中国人的生存力和应变力很强。

  平日,美国人以个人为主,独立自主,为了团体目标,因利害结合,又不忘记自己,而唤起成就感,会求得均衡。好处是民族参与,使得理性得到发挥,是非分明,简单明了,但是应变能力不强。企业环境越固定,美国式管理越有用,当企业环境变动时,美国式管理的应变力就很差,因此,1960年,美国的企业就慢慢走下坡。

  美国人只要多灵敏人结合起来,就可以否定和改变原来的制度,产生对很多人不利的方式,所以美国人以输赢的方式来判断是非。

  日本人服从至上,是事大主义,谁大听谁的,平日派系多,但为了团体目标,所有派系纷争均告平息。好处是非常团结,可以一致对外。坏处是十分危险,一旦目标被误导,就难以自拔。

  中庸绝不是A+B÷2,他绝不是马马虎虎,真正解释中庸是合理二字,平日派系多,为了团体目标,可能平息,也可能更乱。

  中国人任何事情都有两种不同的结果,我们要在事情将要发生而尚未发生的时候及时导正,事先沟通,这是管理中最重要的时刻。好处是不走极端,可以随机应变,因时制宜。坏处是弹性大,很难确切把握,如果智慧不足,难以恰到好处。

  整体之内,各个构成分子之间隔相克,是事实,无从否认。但同时同事亦有相依相生,亦是事实,无从否认。因而如何化除相克、减少相克,而为相生发扬相生,以维共存,不致两败俱伤,趋于毁灭,乃是整体思想最伟大的功能。

  就中国人一直在变,这只是事实的一个部分。比较完整的说法是应该:中国一直在变,但中国人也永远没有变。

  变,是指物质部分:衣、食、住、行、娱乐等看得见、摸得着的部分;不变是精神方面:如华侨永远不忘本等。

  1、不信道--不容易想念典章制度,你再怎么规定,他会说:真的这样吗?你会照这样执行蚂?难道没有变动的可能性吗?

  2、不重视团体规约--规约易流于形式,你与他签规约,他会到处问:你签了吗?他签了吗?既然大家都签了,那我也签吧。

  建议:对中国人,最好让他心理上有一点准备,然后再来跟他沟通,这样就比较有效,而不能突如其来、开门见山地就把事情讲出来,否则,他会觉得奇怪。

  1、头脑灵光--容易随机应变。环境越变动,应变能力就越强。中国人生存能力强的原因,就是能够随时调整自己的脚步。

  5、不怕困难--水来土掩、珍来将挡,天大的困难也可以设法解决。主要是应变能力强,心中不害怕。

  中西方人的想法不相同。西方人一定是两个选一个,非甲即乙。而中国人是两个同时存在。我们称其中为两含思想,就是从两个不同的角度来看同样的事情。如果稍微领略一下话分两头四个字,那么,对我们的管理就很在帮助。把两方面的意见综合起来,就很容易被人接受。

  不爱管--免你管,谁要你管?Self--determingtion,他愿意自己做决定,不愿服从命令。

  孟子当年告诉我们:不要顺。意思就是说部属对上司不是要绝对服从。但是不要顺,不是要不顺,中国人讲不要顺就是要顺,就是站在不要顺的立场上来顺,才能顺得恰到好处,优美散文300字主管讲得合理就要顺,讲得不合理就不要顺。

  人不能管,还谈人生观管理呢?管理,一个是管,一个是理。我们发现:人,你不能管他,但是不能不理他。你管他,他很气,你不理他,他更气。我们应当采取理他的方法。理就得看得起。因此中国式的管理就是从彼此看得起开始,互相尊重。

  地方认为政府管得太多;基层认为中层管得太多;中层又认为高层管得太多。可见,基本的观念就是:拜托了,少管一点,你不能管他。你管他,他会气死你。

  中国人过分自作主张--马马让小孩子去买万金油,小孩子却买了绿油精。妈妈说:我不是让你买万金油吗?小孩子回答说:万金油已经不流行了,人家都在买绿油精。他会自己做主张。

  在管理上,要让员工感到:计划我有份,考核我有份,执行我有份。从计划、执行到考核,都有我的份。

  中国人善于参与,不参与就没有面子。因此,我们要把这种自主精神利用在管理上。即:成功带给我快乐,失败会使我难过。这样,就会变为一个整体感:荣辱与共。

  按照中国的民族性,参与管理的意愿相当好,可是做法不太一样。中国人很想参与,但是又不敢参与,这点要突破,要让他们很自然的参与。要让所有员工都感受到:老板很重视他,公司的事情都会让他参与,他就是一种荣辱与共的感觉。

  有人认为:利润很重要。管理是要追求利润,这在中国人是不必多讲的。我们唯一的利润,要考虑会不会使我们安,这才重要。有的利润会使我们安,有的利润会使我们不安,使人不安的钱,我们不要赚,要赚使我们安的的利润,这是我们讲安的真正目的。

  孔子说:修己以安人。一个人先把自己管好,然后使跟你在一起的人都感到很安,你的管理就上轨道了。建议管理不要太严,太严部属不安;也不要太松,太松你自己不安。

  国家的经济发展,有经济的层面,也有非经济的层面。经济导参见容易控制,而非经济层面却非常复条杂,如社会制度、社会风气和文化等。

  经过过份发展,其他方面如果跟不上,就会发生不安,整体改变才能安。只是某一部分发展过快,反而会不安。社会上暴力、抢动、欺诈、倒帐、仿冒、滥制,都会不安并影响到经济发展。

  安,叫做大家好。员工好,股东好,顾客好,社会大众也好,这就是大家好,大家好,就是真正的安。安包括的范围相当广,也是我们做一切决定的标准,归纳起来就是企业的安人之道。因此要做到以下八点:

  2、不要在自私的功利上做打算。一个人越会算,最后就变成越不会算。人们常说:人不自私,天诛地灭,但是还应该再加上句话:人一自私,也天诛地灭。

  公司要使员工:身体健康、内心愉快、生活有保障、工作有能力,这样,管理才会上轨道。要让每一个工作成员,跟着公司的发展而发展,否则就会断层,结果还是公司倒霉。所以要顾及到员工身心两方面的发展,这样就会使员工和公司结成一体,变成一家人。

  中国人受易经的影响很大。实际上,中国人读不读《易经》关系不大,因为我们在小孩子3-6岁的时候,就已经灌入了《易经》的思想,而且已经把《易经》中一些高深的道理变成浅显通俗的话在家庭里流通。

  1、不易(形而上)是不变的,世界上有许多不变的真理,如太阳从东方升起,从西言落下,潮水会进会退等。

  世界上有变的部分,也有不变的部分,这就叫易。易是变,不易还是变,叫做变中不易,这就是一切一切都在变,但是有一种东西不变,这个东西就是变,只有变是不变的,其他的一切都变。不过有长期、短期而已。长期不变的就是不易,即经;瞬息万变,经常在变能叫做权,所以,有经有权。

  从事管理的人要记住;安人的目的是不能变的,不管什么环境都要使他安,但是环境在变,所以方法就要跟着时代改变,安人的目的不变,叫常;安人的方法要变,叫变。所以要有常有变。常的部分又叫经,变的部分又叫权,所以管理又从安人之道引伸出一个经权之道。

  中国式管理就是合理化管理。可是在合理化之外,还要注意安人,我们叫做人性化管理,中国人最讲仁和义。仁是安人之道,就是用仁心去安人;义是经权之道,就是恰到好处,管理的最高境界就是做到恰到好处。

  每一个人,碰到一件事情,每一件事要想:这是不是在我的权限范围之内可以改变的?如果可以,我才斟酌去改变,如果不可以,要向上面去请求。只有养成这种习惯上司才敢授权。

  主管不要坚持自己的意见,你只要有目标、有标准,其他应该让你的部属自由去衡量他应该怎么做,要给他适当的权限,你要抓住原则,方法要让你的部属去权变。部属尽量发挥自己的能力,达一主管交街的目标,这就叫权不离经。

  1、权不离经的意思是:如果你一直变,变到连原则都变掉了,就成了离经叛道,是违反原则的,这不叫变而叫反。

  3、应--反应。如果时机和身份都合适就去做,做了之后要看反应,随时随地进行机动调整,以求其中。

  只要心很正,意很诚,察颜观色并不是小人的行为。以不变应万变,用不变的原则,应付万变的现象,这就是经权。

  原则不能变,目标不能变,管理要求安人不能变,其他都是万变的。用这种不变的原则,来应付万变的现象,不管怎么变,都会命中目标。

  中国人最懂得持经达权。我们不能有经无权,有经无权的人太固执、太呆板,而有权无经是乱变,要避免有权无经。也要避免有经无权。我们中国人最了不起,有经有权,有不变的部分,也有变的部分,不变的部分要坚持,变的部分要放手,抓住目标,放手让部属去发挥,这样,我们的管理就会有很大的功效。

  管理要不要制度化?管理要不要求新求变?什么事都求新求变,怎样维持制度?如果一切讲制度,那又怎样求新求变?这就导致一种奇怪的现象,即制度是管别人的,而管不了他自己。

  中国人有时候不要你管,但有时候却又希望你管。当他有信心、有把握时不要你管,当他做得不好、有困难时,又希望你管。这要看需要而定。

  但是,我们还是有一个重要的原则:合理的事情,大家终究会接受;如果不合理,大家就要抗拒,这就是适中。

  企业内外环境在不断的变迁,我们的决策也要随机应变、随时调整,才能因应内外环境的变化,而达到目标。

  中国人喜欢比大小。如果听到一句说他错了的话,他会问:谁说的?如果说他的错的人职位比他高,他就不讲话(实际上是申诉);如果说他错了的人职位与他平等,他就会说:好好好,我错了难道你就没有错?(我难看,也让你难看)。如果说他错了的人职位比他低,那人就彻底倒霉了(一脚把他踩到底)。

  不合理是抗拒的主要原因。企业内部不和谐,就是因为制度不合理造成的。所以,要协调内部纠纷,促成各方面合作、提高工作效率,就要制度合理化验室。中国式管理不但要有制度,而且制度要常常修订,使之保持合理。外界也是如此,同业的竞争如果是合理的,就是良性公平竞争;如果不合理,就是恶性竞争,一旦走上恶性竞争,就会两败俱伤。

  因此,该讲的话,要表达到合理的地步,而不是谁说了才合理的总是合理应该是客观的,应该用科学的方法,找出什么叫做合理。例如绩儿评评估,绩效评估绩效评估要包括三个基本因素:(1)评估的基准;(2)责任的归属;(3)有儿而落实的追踪考核。这三点都要用科学的方法。可见,中国式管理并不排斥科学方法和现代化科学管理工具,但是,最重要的还是:高阶层主管经营理念要合理化。尽量保持客观,多听听大家的意见,多协调各部门的立场,这样才能逐渐合理化。

  中国人最好采用将心比心的方法,替对方着想,站在对方的立场考虑总是这样就会比较合理。因为,我们讨厌;我们喜欢的人,人家多半也喜欢。所以,将心比心,建立一个良好而立体的人际关系,你我他、上下左右都要考虑到。我们要用合理的方法和正当的途径,得到对立心理的认同。

  任何事物都有先天的矛盾性、阳中有阴、阴中有阳,科学的方法是客观的,而使用方法的人是主观的。对物可以用科学的方法,对人则用将心比心的方法较好。

  中国式管理,可以用关心、休谅来形容,即上对下要关心,下对上才能体谅。管理者将心比心,要把握四个原则:

  让员工帮助他自己,从给他责任开始,让他提问题,并且找出解决问题的办法,让他自己尽到责任,当他能够把自己的责任做好以后,再让他自主。自立的目的,是让他有信心。他自己做的很好时,才给他相当的自由,让他自己去发展,走上自主管理。

  主管始终不放手让部属去发挥,部属就永远长不大。然而,主管一下子就放手,部属就会摔跤。因此要慢地放手。

  M代表很多意义,其中:中庸、人性、管理统统在里面。创造M理论不是要与西方面的X理论和Y理论相对抗,而是在中国人的文化、民族性里面,的确存在着M理论。

  X理论--认定员工懒惰、不负责任,以自我为中心,不愿改变,没有抱负,容易受骗。因此,管理者不想念员工,要掌握大权,自己做决定,并参加控制,善于利用奖惩。相信X理论者就是权威主义者,喜欢用操纵的型态来管理员工。

  Y理论--认为员工勤奋、负责任、发展自己的能力、自己朝向组织目标,既有野心、想把事情做好、开拓自己的前途,又有想象力。因此管理者就用友善、坦诚、正直的态度对待员工,跟员工共同分享决策,自己成为团体的一分子,我们称之为:民族主义、触媒型态。

  实际上,人不像X理论那么坏,也不像Y理论那么好,二者各偏一端。人不完全是X理论,也不完全是Y理论。

  认为员工的表现常受到环境、早期教育及其性格的影响。同时员工如果了解他所需要的东西和自己的目标,他就能自然而然的关心这个目标。管理者能够看出个别差异用共所长,关心部属,部属才有信心。

  如果安,你做的就是正确的;如果不安,就要适时高速整(经权)。交通时,要将心比心。对高兴的人,要鼓励他,使他做的更好,对不高兴的人,要安抚他使他安心接受改变。(洁矩)

  (1)慎选员工:看看这个人可用不可用,可用就用,不可用则不用,宁缺勿滥。严格训练新员工,并让老员工及时照顾新员工。李白诗词全集

  (2)诉之以诚:用诚意来发行新员工,介绍公司环境;辅导其一件一件的做工作,让其适应并改善环境,将其塑成公司所需要的员工。

  1、安人之道。了解员工的不安。不安全为个别不安和团体不安。个别不安要给予解决;团体不安,要向上级反映,做整体考虑,全面解决。实在做不到,要给予说明和答复,取得谅解。只有员工心安,他才能忠诚、肯干。

  2、经权之道。使员工了解持经达权的道理,即上级交待的原则不能变,但是为了达到原则的方法可以变,如果能够真正变通,就可以放心授权,反之,则不能授权。但是,违法的事情不能做,即不能使其侵权、越权,只有切实授权,员工才能忠诚而又肯干。

  3、洁矩之道。安人与经权,都应将心比心。凡事尊重对方,片此协调,解决面临的总是修己并且安人,员工才能忠诚而肯干。

  修己是基础,一切从修己开始。安人是目标。一个人只会修己不会安人,那他只配做隐士。而管理者应既会修己又能安人。方法是:有计划,能控制,透过组织,适当领导,会协调,不断训练,通过这些活动,修己后才能安人。主管修己后要能发挥一种感应的作用,即主管的感,要有员工的应,才能产生力量。

  要了解中国人的思想方法,最好采用垂直式思考法。因为中国是一个哲学民族,考虑任何总是都有层次性,对甲合理的事情,对乙不一定合理,可见层次不同,它的道理就会起变化,因此,中国人喜欢用层次性的思考,我们称它为垂直式思考法。

  2、法是基础,离开法就不能谈情和理。做人应该守规矩,大家都要崇法务实。国有国法,家有家规,公司也典章制度。

  东汉以前多说道,东汉以后多说理。中国文化特别重视道理,中国人常用道理来批判一切。这是什么道理?看起来各有各的道理。岂有此理?可见中国人很重视理。

  天有天道,人有人道,道不会僵化,比较可以变通。天有天理,物有物理,而理是不变的。物比较没有变化,人却有变化,因此,管物比较可以科学化,而管人就要相当艺术化。

  理多斗是相对的,但是很多人都认为自己绝对有理,因为:人喜欢把道理往自己这边拉,而不喜欢把道理推到那边去。

  真的希望管理合理化,就应该道理很难讲,到底怎样才合理,应该是大家都谦虚一点。不要自以为是,要多听听大家的意见,片此多沟通,从而找到最适当的这才叫合理。

  情,是从理提升上来的,情、理、法是规矩。理就是合理,规矩要订的合理,大家才会遵守。但是什么叫合理,很难说清,因此,就要各凭良心,人们常说:你凭良心才合理,合理就合法。

  日本的工厂里常有一句话:品质从良心来。美国的科技超过日本,但为什么竞争不过日本?主要是日本的工厂里没有监督层,整个监督层的成本都省掉了。他不需要监督,他会凭着良心认为这个产品是我做的,我就要做好。如果做不好,将来流程到下一个工序,人家发现是我做的,我会很惭愧。所以,如果我们不能氢良心发挥出来,这在管理上是个很大损失。而良心恰恰是我们中国人开发出来的,而日本人却用得很好。

  情,是彼此彼此,互相互相,用情来讲理,大家才能够接受。情像中药的引子。就是讲理之前,彼此的心理建设。

  情,是中国各地最宝贵的东西;孝是子女对父母应有的情;忠是部属对主管应有的情;理就是表达情的一种方式,所以我们常讲君子发乎情,止乎理。孔子主张,人的感情要自然的流露。

  如果员工完全没有情,没有喜怒哀乐,什么都不在乎,那就不好管理,因此还要利用他的情,利用他的喜怒哀乐来管理,这才是合乎人性的管理。

  人而无情,怎么能叫做人?情并不可怕,要珍惜情。庄子讲无情的情是指好恶之情,你有你的好恶,我有我的好恶,这就不会起纠纷。庄子又主张忘我,把总是忘掉,把苦恼忘掉,就会减少很多困扰。

  (1)对人要爱他--他就会拿出他的真本领做工作。对人,要看他的长处,不要看他的短处。把对方的长处放在眼睛里,把对方的短处放在肚子里才会防止弊端。管理,只要用人之所长就够了。

  一切凭良心就会合理,合理自然合法。所以,从凭良心开始,而做到合法的地步,这才真正叫中国式管理所能行得通的途径。

  情、理、法有它的不可分割性。运作起来,要双轨动作,而不要单轨运作。要了解情、理、法的双轨运作,首先要从中字了解,中是中国人的基本信念。

  有人敢说:我这个人不讲情面。也有人敢说:我才不管什么法不法。但是没有人说:我这个人不讲理。当人提到情时,总是说合情合理,提到法时,总是说:合理合法。要么合情合理要么合理合法,两边都要拉上理字,这才站得住。讲情讲到合理的地步,讲法也讲到合理的程度,这才是真正情、理、法的意义。

  中国人走的是双轨,先用情来讲理,讲不通,不得已时,再用法来讲理。即先用情讲理,后用法讲理,有先有后,走出双轨来。

  情是面子,理是脸。面子和脸不是一回事。面子只是情方面受到伤害,而脸就很严惩不要脸就是不讲理。只要给他面子,给他情,他就讲理,这样大家一团和气,不致伤感情。

  (1)上对下--关心他。你关心他,他就讲理,方法:1、关怀态度;2、请教态度;3、征询态度。

  中国人不容易被讨好,而且也怕你计好他,你讨好他,他就会提高警惕。不讨好才是真情。要诚心诚意,发自内心的关心,这才叫情。

  IT企业一般都是新兴的企业,许多管理工作跟不上企业的发展速度,在这种情况下,抓重点是关键。在员工管理方面,重点应是对中层干部的管理,在一定程度上,管好了中层干部,等于管好了整个企业。

  近几年,我国的IT企业发展速度很快,公司的组织结构逐渐复杂,也就出现了许多中层干部。管理专家认为,中层干部是企业的核心人才,是承上启下的中坚力量,充分调动他们的积极性,可以带活整个企业的管理工作。

  首先,对中层干部要实行目标管理,使他们明确自己工作的方向。并且,要为中层干部提供一个公平竞争的机会。作者曾经在一家公司对中层干部作过问卷调查,原来以为大家可能对报酬太低意见最大,不料在“影响中层干部积极性发挥的因素”这个多项选择题里面,有58.2%的人选择了“对于业绩不佳、平庸无能的中层干部,公司没有进行及时惩戒或罢免”这一项,有43.6%的人认为“干部任用的制度和做法不公正”,有39.5%的人认为“对于贡献突出、业绩卓著的中层干部,公司缺少表彰和奖励”,有34%的人认为“干部能上不能下”,“得不到应有的报酬”这一项只排到第6位。

  曾担任过方正电脑公司总经理的冯沛然认为,一个企业激励机制跟评价体制有关,评价体制跟职责界定有关,职责界定又跟企业流程有关,而流程最终是组织结构问题。企业的组织结构应该是规范和科学的,这样产生的分配机制才是合理和有效的。

  GE公司非常重视对中层干部的绩效考核。每年4~5月开年会,最高领导前往GE的12个业务部门现场评审对公司的3000名高级经理(实际上也就是GE的中层管理干部)的考核工作,对最高层的500名主管则进行严格的审查。会议评审从早8点开始,晚上10点结束。业务部的CEO及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审使这些部门的管理者识别出未来的领导者,制定出所有关键岗位的继任计划,决定哪些有潜质的经理送到GE的培训中心接受领导才能的培训。

  除非中层干部对自己的能力不自信,一般来说大家都希望升迁到高级管理岗位。而对于高层管理干部来说,应当具有对企业业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力,显然只在狭小部门内进行自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动,开阔眼界,扩大知识面,并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。轮换周期通常2~5年不等。

  现代企业中越是大型企业越不会出现内定“接班人”现象,所有下级干部都是上级职位的潜在接班人,能否及时晋升,完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时,又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以企业全体职工都埋头努力工作,竭力争取较好成绩,以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。

  长期固定从事某一工作的人,不论他原来多么富有创造性,都将逐渐丧失对工作内容的敏感性而流于照章办事,这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌,企业通过定期进行职务轮换,使中层干部保持对工作的敏感性和创造性,是克服疲钝倾向的有效措施。

  成就激励。第一个也是最重要的表现形式就是合理晋升,对具有发展潜能、绩效优异的干部予以调升职务。晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号(在工作中能否取得成就,获得自尊,实现自我价值?)。经过严格、公平的筛选和分析后,通常企业可以挑选到最好的人才。公平竞争政策体现市场经济本质,也激励员工提高素质。公司必须制定公平客观的评估以及选取人才的方式。第二个重要内容是工作本身带给员工的成就感。许多IT企业(如安易公司)在各个部门中实行单一领导制,不设副职,这种做法值得借鉴。单一领导制不仅精简了干部队伍,更重要的是管理成本大幅减少、权责明确、矛盾减少,有助于形成高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。第三个表现形式是企业要为中层干部做好职业生涯设计,使中层干部真正感觉到公司确实在重视他们。

  兴趣激励。“工作的报酬就是工作本身”,在解决了温饱问题以后,员工更关注工作本身是否有吸引力,是否有无穷的乐趣,是否会感受到生活的意义。《A管理模式》的作者在调研中发现,有的部门领导如果在一个部门呆了十年以上,现在的位置也坐了好几年,就会觉得工作没有了挑战感、新鲜感,工作的动力、干劲也松懈了。他们提出愿望:为何公司不能提供轮岗机会?虽然不是升职,起码可以学到新的东西,对自己的能力、知识面也是一个提高。把员工尽量放在合适的位置上,这本身就是一种工作激励,可以增加新奇感、赋予工作更大的挑战性、培养员工对工作的热情和积极性。

  沟通激励。GE的CEO韦尔奇为了把公司建设成为非正式的学习组织,每月都要到公司培训中心为公司管理者上课,课程直接与公司的战略重点相联系,中层管理干部到那里寻求解决问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的中层干部之间提供一个开放的沟通场所,受训人员通过毫无限制的辩论,沟通思想、激发创意,从而消除各个部门的官僚作风。

  培训进修激励。据作者在一家大型企业的调查,发现有48.2%的中层干部认为“公司没有给中层干部创造培训、进修和深造的机会”,影响了他们的积极性。这也是很多企业的通病。实际上,中层干部每年都应该保证有10~20天左右的带薪学习假期,包括市场考察、调研,所属专业再教育,相关业务再培训等。学习的费用根据学习结束获得的证书予以报销。

  管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属,赢得下属的忠诚,你才能真正建立自己的影响力。这一道理,管理者可以说是无人不知,无人不晓,但具体操作时往往走入误区,表现为:

  1.把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者觉得,既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”,因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心,而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求,下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的,一旦曝光,对自己也很不利。

  2.好许诺空头支票。每个下属都有获得加薪、晋升的期望,作为主管,你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力,还是不说为妙呢?“不说”,你担心下属觉得你根本不关心他们。但是,轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序,并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空,你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象,感觉你有野心,暗里培养自己的人马。因此,千万不要轻易许诺。关心下属,重要的不在说,而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动,比如在上司、同事面前夸赞你的下属,给下属展露才华的空间,放手让下属挑重担,等等。如果你已经作出了承诺,而由于情况发生变化,以致无法兑现,此时,最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由,以求得下属的谅解。

  3.把关心下属的业务混同于关心下属。关心下属的业务,管理者都很重视,毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务,反而会使下属反感,觉得你对他不放心,怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人,有着多种需求,如果你只关心业务情况,没准儿会落个“冷血动物”的谑称。

  4.关心的内容与下属的真正需求背道而驰。例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累,您可能觉得下属希望涨薪水,于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡,是“心累”,实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属,从而使自己对下属的实际关心与下属的线.关心下属的方式、方法不对头。如对一位新录用的推销员,你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等,你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导,但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导,但他可能觉得你并不是在关心他,而是让其出丑。以上两种情况,你的关心使下属误解,不但不能起到应有的效果,甚至适得其反。

  6.不能一碗水端平。生活中这样的现象屡见不鲜:领导对一些人倍加信任,视为心腹,对其他人则处处防范,甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等:对心腹有求必应,特别优待;对那些与自己不冷不热的,用小恩小惠进行笼络或者不闻不问;对那些不听话的、有棱角的,则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁,觉得女性成就动机低,希望稳定、舒适的工作。于是,对她们的一些基本需求关心得多,而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平,势必打击员工的工作积极性,产生内耗,不利于组织的团结。

  7.关心下属就是对下属有求必应。人的需求是无止境的,满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的,有的和组织的目标一致,有的却与组织的目标背道而驰。作为主管,你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求,对不合理的需求要敢于拒绝,甚至给予严厉的批评。否则既害了下属,到头来也会害了自己。

  8.关心下属就是不批评下属。批评也是关心下属的一种方式,帮助下属改进提高。如果下属有了问题,不及时进行批评,将会使下属走得越来越远,犯的错误越来越严重,上司也会追究你管理不力的责任。当然,批评如果使用不当也会有副作用,如造成下属的逆反情绪、使上下级关系紧张等等。因此,一定要注意批评的方式方法,照顾下属的自尊心,批评要对人不对事等。

  9.不关心下属的“牢骚”。每个人都会有不满,有了不满就会发“牢骚”,从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”并不可怕,但作为主管如果不去分析“牢骚”背后的原因,及时疏导,下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染,一场大的动荡就在所难免。这时候,你想解决都没有机会。

  10.关心下属的“动机不纯”。不少管理者关心下属功利色彩过于明显,让下属觉得你并不是真正地关心、帮助他,而是在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好效果。关心下属必须真正为下属着想,而不是“另有企图”,否则就会弄巧成拙。

  领导是做“人”的工作,不关心下属是不行的。但这里需要强调的是,领导对下属的关心与社会上所说的关心是不同的,它不可避免地带有功利的色彩。也就是说它要求回报,那就是下属的忠诚,乐于跟你尽力做事。要达到这个目的,需要注意以下事项:

  3.不能完全控制的关心少做。如下属的加薪、晋升等都不是中层管理者可以控制的事,你就不要轻易许诺。

  5.让员工感觉到“你的关心”时要恰如其分。很自然地,管理者希望下属对自己而不只是对组织有感激之情。但要恰如其分,不可好事往自己身上揽,坏事往组织身上推。曾听到有的管理者对下属说:“你之所以获得……是因为我向上司极力推荐……;是因为我据理力争……”你这样说下属并不领情,因为这本是你份内的工作。管理者在与下属谈这件事的时候,要分清主次,首先肯定这主要是下属工作努力的结果,顺带提到自己也尽了推荐的微薄之力。有的管理者遇到自己办不成的事,习惯向下属抱怨:“不是我不想办,是上司糊涂……”或“组织太官僚……”这样做的后果是,第一,使下属对你失去信任,认为你无能;第二,对组织失去信任,不再安心工作,最终会影响你的工作业绩。这样做既害了组织,又害了自己。

  6.敢于承担责任。当下层出现工作失误时,作为管理者,要敢于承担责任。实际上,当下属出现工作失误时,也正是最需要上司关心的时候。这时管理者承担管理不力之责,实际上对自己并没有多大的损害,反而会赢得下属的爱戴和忠诚。

  俗话说“带人如带兵,带兵要带心”。管理者只有真正关心下属,才能赢得下属的充分信任和忠诚,才能高效、高质量地完成管理工作,自己也会有很好的职业发展前景。

  2、要分析客户的兴趣爱好,只有数据库是绝对不够的,其实现工具是数据仓库和数据挖掘,从我们以前的项目经历看,不少客户仅仅搭建数据库,其结果只是形成了数据垃圾,其有规律的高价值信息并没有得到。

  1994年5月,美国宾州大学的P.Wind教授到清华大学演讲时提到,营销学领域的最新趋势之一就是IT的广泛应用。当时与会的中国学者对IT究竟是什么的缩写并不是每个人都知道,仅仅过了4年,不仅IT已被广泛接受,而且IT经理也成了热门话题。

  从历史上看,IT经理的发展经历了三个阶段。第一阶段,IT经理的主要职能是引进和管理硬件。第二阶段,IT经理的主要职责是引进和管理软件。这批经理效率的高低、追踪新技术能力的大小、适应新技术速度的快慢,直接影响到一个公司或一个单位的效率的高低。这一阶段也是IT变化最迅速、应用范围迅速扩大的一个阶段。第三阶段,IT经理的主要职责是管理和开发信息。互联网、内部网、外部网的建立和发展,大大加速了信息的产生、传递和更新,也提供了各种管理和开发信息的有效工具。信息在这个阶段日益变成有价值的资源,开发并利用这些资源来提高公司的效率变得越来越重要。在发达国家,IT经理们的主要职责逐步由管理软硬件转向管理信息。

  IT经理要管理的信息有两部分:外部信息和内部信息。对于内部信息管理,首先必须了解整个公司的经营目标、组织结构、业务流程、各部门的责权、岗位设置等等。分析出公司不同部门的信息产生和需求,在此基础上建立公司内部的信息沟通渠道。要管理好外部信息,必须了解公司内部不同部门对外部信息的需要,为他们提供获取外部信息的有效渠道,并对外部信息进行评价筛选,分送给相应的部门和个人。

  其次,IT经理必须了解公司的客户以及营销的基本理论和方法,了解外部信息的不同价值,并对外部信息进行开发,提供给真正需要这些信息的人。由于外部信息完全是不受控制的,因此IT经理还必须找到采集或获取外部信息的有效办法。这本身就是对外部信息的一种开发。

  IT经理走向前台的一个重要的表现,就是数据库营销。过去我们采取了各种各样的营销手段。IT的发展又提供了崭新的营销渠道和营销手段,如网上营销和数据库营销。网上营销只是提供一种新的信息沟通工具,而数据库营销则提供了一种全新营销模式,因为它可以使营销者更迅速、更准确地抓住消费者的需要,甚至能使营销者比消费者本人更了解其需要尤其是潜在需要而在这方面取得优势,无疑会增加企业在日益趋向“买方市场”的竞争环境下的获胜机会。美国电影《网络惊魂》就是用艺术的手法从一个侧面揭示了消费者数据库的巨大价值。从本质上说,营销要达到三个目的。一是提供消费者真正需要的产品,以提升产品的价值,二是降低交易成本,三是扩大市场规模和销售范围。数据库营销在达成这三个目的方面都有巨大的潜力。

  所谓数据库营销,就是利用一个企业或部门在其经营过程中形成的各种数据库、通过对其进行加工处理来获取制订营销策略所需要的信息,并在此基础上制定相应的营销策略。

  如果你能回答这些问题,你就会成为一个成功的营销者。但是,一般人要回答这些简单的问题,往往要花大量的时间、精力和金钱,而获得的结果还不尽人意。因为调查的方式即使是科学的,也不可能保证百分之百的客观性,往往会出现这样那样的偏差,调查的目的性本身就是产生这些偏差的最主要的原因。然而,数据库尤其是与消费者消费行为有关的数据库,具有传统调查所没有的客观性。稍微对这些数据库的形成过程和管理加以改进,就可以使这些数据变得价值连城,成为营销决策最有价值的信息来源。举例来说,一个商场,通过发行用户优惠卡,就可以建立一个非常有用的数据库。发卡时,可以要求用户填上他们的基本情况,如住址、电话、邮政编码、身份证号码、性别、年龄、家庭人数等。当用户采购的时候,只要在收款时刷一下用户卡,就可以将用户的采购信息记在相应的用户数据库中,在一年内,我们就可以对用户的购买信息加以整理分析,通过用户的基本信息,如邮政编码、电话、住址、就可以了解该商场用户的分布情况。通过用户采购商品的档次、品牌、数量、消费金额、采购时间、采购次数等可以大致判断出用户的消费模式、生活方式、消费水平以及对价格和促销的敏感程度等。通过对所有这些数据进行聚类分析,就可以将用户划分成5到6个不同的消费者群。这些信息不仅对商场的管理和促销具有重要价值,因为可以据此来确定商场进货的种类和档次、促销的时机、方式和频率,而且对生产厂家也具有非常重要的价值,因为生产厂家可据此来制订相应的营销策略。通过这些信息,他们就会知道,什么样的人会喜欢什么样颜色的衣服,在何时购买,在什么价格范围内购买。他们在购买这些衣服的同时,还会购买什么样的其他生活用品、衣服、电器和其他的东西,有了这些数据,企业就可以更准确地针对特定的消费者来设计产品,设计品牌,制订价格策略和促销手段。

  作为IT经理,一方面要设计获取这些信息的有效方式,另一方面还必须了解这些信息的价值,以及处理加工这些信息的方法。任何一个为顾客服务的企业事业单位,都会获得各种各样的用户信息,医院、学校、工商部门、电影院、公园、银行、保险、商店、饭店等各种机构,不仅会产生各种各样的客户信息,而且还需要这样的客户信息。就目前来看,我国在这方面还处于初级阶段。原因就在于,我们的IT经理们还没有将加工信息当作他们的主要职责。

  尽管IT的发展实际上已经提供了进行信息收集、信息交流和信息加工的广泛手段,但由于IT经理们本身没意识到信息是一座金矿,因此他们没有朝这方面努力,而是习惯于站在后台,为前台的其他经理们服务。因此其他部门也没有提出对这些信息的需要。即使他们有需要,也不知道向IT经理们提出要求,而是直接走向市场。因为他并不了解IT能提供这种最有价值的信息获取手段。因此现在是IT经理们走向前台,充满自信,有力地肩负起加工信息的职责,并有效地对现有的管理结构,管理模式提出崭新的构想的时候了。

  数据库营销只是提供了IT经理们进行信息加工的一个最简单的工作范围。实际上IT经理在进行信息加工方面比这广泛得多,深刻得多,重要得多,但这些职责一方面需要IT经理们去发现,另一方面也要他们去发展自己的能力来肩负起这些职责,两者缺一不可。实际上,第一个方面比第二个方更为重要。因为这意味着IT经理们将由被动变为主动,由过去的站在别人搭好的舞台上跳舞,变为为别人搭建更为辉煌、更为宽阔的舞台。

  当我们做一笔生意的时候,总是希望能够得到对方的合作,一帆风顺地将事情办妥,但是,我们往往很少有这样的幸运,特别是在市场经济的今天,事事处处都讲效益,要想成就一桩生意,免不了要经过很多周折,遇到很多麻烦,因为别人的想法总与我们不同。在我们抱怨别人不合作的同时,别人却在抱怨我们太不讲道理,太不理解他们的苦衷,太不会办事了……

  事实上,从各自的立场观念出发,也许大家都没有错,只不过是各自所处的角度不同、认识不同罢了,但这也并不是说双方之间就没有回旋的余地,无法改变这个局面了,如果我们能适当地改变一下策略或思维定势,或许我们的事情就好办得多了。

  我的一位在威海专门负责推销装帧图案的朋友,他在向一家公司推销装帧图案时,几乎每个星期都要到这家公司跑一次,甚至几次,一跑就是一年多,这家公司却还是没有能够与他达成交易。这家公司的主管人员总是先看看草图,然后充满遗憾地告诉他:“你的图案缺乏创新,我看还是不能用,对不起……”

  朋友说,当时他几乎没有勇气再登这家公司的大门了。然而一个偶然的机会,这位朋友读到了一本如何影响他人行为的心理学方面的书籍,深受启迪,他便决定采用一种新的方法试试。

  朋友这次带着未完成的草图,再去叩见那位公司的主管人员。一见到那位主管人员,他便恳切地要求道:“老板,我想麻烦你帮我个忙,你看,我这里有一些未完成的草图,希望您能从百忙中抽空给我指点一下,以便让我们能根据您的意见把这些装帧图案修改完成。”这位主管人员答应看一看。几天以后,这位朋友又去见那位主管人员,并根据他的意见,把装帧图案修改完成,最后,这批装帧图案全部推销给了这家公司。

  这位朋友在谈到他的成功经验时说:“现在我明白了以前一直无法成功的原因,因为我强迫别人顺应自己的想法,现在不同了,我请他们提供意见,然后再根据他们的意见将装帧图案修改完成,这样,他们就觉得自己参与创造设计了那些装帧图案,如此,即使我不去推销,他们也会自动来购买的。”

  我们应该明白,如果要想取得别人相应的合作,最好的办法不是去乞求别人的帮助,而是设法让别人参与到我们所干的事情中来,使他们有一个全方位展示自己的机会,让他们认定那结论是他们自己下的,成功是他们努力争取的结果,从而满足了他们的参与心理,满足了他们的成就感。倘若如此,走向成功的路或许就会平坦些吧!

  作为一名营销主管人员,在实施本营销方案时,要点在于3个方面:第一想方设法以最有效率的方法来达成目标;第二,有效授权;第三,设定详细计划。这3点是本方案成功与否的关键因素。

  5、自然资料。这个部分要包括当地的企事业单位情况,药店的布局,医疗卫生条件的水平,广告竞争频率媒体现状,以及同类产品的销量。

  市调报告,由营销中心负责组织和审核是否进入该地区,可行性报告后,将决定要不要做这个市场,在这个阶段的工作是最后的决策段。

  b.营业政策。各批零分销点对公司将出台营销政策的可接受程度,以及需要作出调整时的办法。事前多作准备,以免出现不测。

  c.咨询服务。为迅速扩大产品的销量,企业可能先期派出专家小组,进行义诊和咨询活动,然后是与当地的医院合作,共同开办特色诊所。这一系列的活动都必须与当地的实情相结合。消费者与患者最接受的方式必须在前期以问卷调查的方式进行摸底。

  d.奖励政策。掌握当地对营业员与医生推销药品后的奖励政策与方式,以便制定政策,让产品顺利进入市场。提高营销竞争力。

  这个阶段的工作将以两组人同步进行的方式展开,为便于理解,我们将两组人的工作以大小写英文字母的方式进行表达,两组人分工不同,可同时进行。

  a、建立县级市场组织结构。地市以上市场由A公司营销公司自行经营,县级以下可用办事处或者经销商代办、公司派驻人员的办法进行。

  业务代表是A公司派驻当地的眼目,当慎重选择由公司发薪水,独立于专科医院和经销商,工作单一地对营销公司负责。

  d、业务代表上岗培训。一名合格的业务代表必须在上岗前,由公司安排进行公司产品、规章制度、营销模式、心态调节等正规7天以上培训,对不合格者要坚决辞退。

  以波浪的方式进行强氛围造势,对新市场进行有序的攻击,攻击的目标分硬终端和软终端,具体方法如下:

  1、宣传画标语。这些宣传品的分贴场所为:小区市场、药品批发市场、户外许可的场地、县城主要街道。

  4、药店及专科医院包装方式主要方式为:展示产品、张贴招贴画、布置展示板置放柜台卡、门前卡通人、店前或专科医院门前之横幅提供宣传资料。

  1、县级电视台30天的广告专题片宣传(首月)有线台或无线台一天两次,黄金时间段2个小专题。星期六(日)必要时可加播,由业代监督播放情况。

  2、电视专题(次月),组合方式为1/2公司推制母带,1/2新带结合药品与专科医院,由消费者谈效果,专家谈效果、患者家属谈效果。

  这个阶段以业务代表(或市场维护经理)为主,工作的重点是保持产品的销量,打品牌知名度和美誉度,进一步树立品牌的可信度。

  如:柜台摆放、户外展示牌、异型张贴画、条幅广告、横幅广告、促销品投递、产品的陈列、咨询问卷、医院培训、教材、产品手册、营业员和医院护士的绶带、卡通纸板人物牌

  过去的二十年里,一种被称为关系营销(RelationshipMarketing)的研究正逐渐成为营销学与管理学的研究主题。关系营销还不能说已成为主流,但它肯定将成为未来营销学的指导,其影响也是日益显著。另一方面,目前对于组织理论的研究,则主要集中于想象性组织(ImaginaryOrganization)这一概念上(也有一种提法称之为“虚拟组织”——编者注),它为我们更好地理解关系营销提供了又一个理论资源。关系营销和想象性组织是作为同一理论的两个代表而渐渐出现的。作为两个崭新的管理视角,它们之间相互依存,并具有强烈的共生关系。

  关系营销是将营销视为一种关系、网络和互动。关系是两个或两个以上的人之间的接触与联系,但它们也存在于人与物体间,象征符号和组织之间。网络就是一套关系,而互动指的是在关系与网络中进行的种种活动。通过关系、网络与互动的透镜,我们可以看到运用已有的营销理论所不能看到的其他现象。

  虽然传统的营销学将竞争视为市场经济的驱动力,关系营销却将其注意力集中于合作之上。合作意味着所有团体都积极地承担责任并使关系与网络发挥功能。在营销学的语辞中,规则/制度,以及某种程度上公司之间的合作,经常被人们怀疑为会压抑作为经济增长动力的竞争。而在营销实践中,它们却是无处不在。1993年诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯诺思就提出了经济学的制度主义理论,认为规则/制度是市场经济的动力与必要元素。西方经济实质上是一种混合经济,竞争、合作与规则/制度在其中共同存在。

  如果三者中任何一个变得过度强大,市场经济就将受到损害。在这三者之间达成平衡是必要的,这种平衡将被称为营销均衡。营销均衡关注营销管理,不要把它与古典经济学中的市场均衡混为一谈。后者的核心变量是供应与需求,二者通过价格机制和竞争机制这只看不见的手来实现平衡。

  想象性组织是个全新的管理学视角。它可被定义为是一个系统,其中行动者和行动过程作为关键的资源都是存在的,但同时又被安排在合法的界限之外,而不见诸于官方财务报道与组织的描述中。想象性组织有其自身的基础,这一基础反过来又包括了一个领导者团体和一个想象者(领袖、企业家)和他的战略构图:将网络维系在一起的商业代表团、通过生产与传输系统与领导团体联系起来的顾客群体、市场交换系统和支付系统,同时也包括合作公司与其它提供资源的公司。根据这一定义和其核心要素,想象性组织的特点可概括为:

  这方面有一个著名的例子是爱立信(Ericsson)公司,作为全球通讯设备与系统的供应商,它的每笔交易的特点都是巨大、复杂、高技术和长时期。而它的主要营销战略——虽然它未被正式确认——则是在一些大的组织中与许多人建立并保持长期关系,此外还要培植与政府机构和政客们的关系。在顾客团体和爱立信公司的内部组织中,这些关系、联系纽带与功能会涉及到相当多数量的人。

  尽管营销学教材中提出的理论都自称是普遍有效的,但它并不包括服务和商业营销,这一点最不能令人满意。更糟糕的是,它们会引导人们的思考偏离重要的根本性的问题。现在,关系营销已开始为营销处境提供新的分析框架。这导致人们对组织结构和团体文化产生了兴趣。市场上的成功不仅仅是依赖于营销与销售部的努力而更需要整个组织的紧密结合,以及与外部相关机构所建立起的长期的顾客关系。在这里,内部行为与外部行为的界限——我们和他们——变得更加模糊了,许多职员在顾客那里的时间要比在办公室的时间还长。职员不光要与外部顾客建立关系,而且还应将它视为与同其他职员建立关系一样重要,并应将顾客也视为内部的供应商。

  对于把营销和组织结合起来的作法,目前的组织理论尚不能提供什么指导,正在兴起的想象性组织理论则有望扮演指导者的角色。在各种不同的营销和组织环境中,关系机制都能运行。在关系营销中,有一系列假想的关系属性,它们是:

  1.服务接触:在服务接触中,一线销售人员与顾客进行互动,同时供应商的联络人员也与顾客互动。通过营销和消费,他们在一起同时生产与传送服务,这时顾客则变为供应组织中的一个临时成员。顾问(智囊)市场的情况便是如此,智囊与服务对象间的互动是紧密、深入和持久的。

  2.顾客作为一名成员。通过把顾客当作成员,顾客与供应商的关系更紧密了,他们因而也能得到专有的成员利益。

  3.电子关系。随着IT应用的发展,在职员之间,职员与顾客间建立起了新的关系。内部与外部顾客的关系越来越多地通过在线计算机联结、电子邮件和蜂窝式电话来处理,而面对面的接触则越来越少。

  4.联盟改变了市场机制。联盟可存在于许多团体之间,比如在顾客与供应商之间的联盟,可以保证即时(JustInTime)的交易完成或共同来发展技术;在竞争者之间的联盟则可以降低分配成本。通过联盟,合作改变了包括竞争在内的市场机制,并且它还扩展到股东组织中。

  5.与营销服务的外部提供者间的关系。通过与能够发挥营销功能的外部顾问——广告商、市场调查公司、管理顾问公司以及分销商——建立关系,公司就有可能在不扩大公司规模的情况下提高其营销职能。

  在以上的情况中,组织界限被超越了。顾客既是市场上的行动者,又是供应公司中的行动者。同时,由于供应商与顾客相互接近,进入正式或非正式的关系和网络,职员与公司间的联系更松散了。对非全日制雇员的不断增长的需求、弹性工作制的普及、以及对以在家工作为基础和以顾客为基础的雇员的大量使用就是这种变化的明显例证。由此,公司外部与内部的区别也趋于淡化。

  由于出现了关系营销和想象性组织这一对概念和视角,已有的关于商业公司的等级制的、与环境清晰分界的概念就无效了。在传统经济学理论中,市场是原子式的,有许多彼此不相干的买者和卖者,他们之间通过竞争来调节供需。系统理论和交易成本分析则试图确立公司与市场的界限。系统理论将组织看作为一个开放的系统,这意味着组织与环境间存在互动。关系营销和想象性组织则认为组织不仅与环境互动,而且两者间也是相互整合的。顾客成为供应组织中的一部分,职员也成为顾客组织中的一员。交易成本分析为控制买卖成本提供了两个选择:市场与内部组织均可成为有成本效益的解决方法。不过,关系营销则提供了第三种可能性,即二者的结合:通过与外部供应者更紧密的关系来弥补交易成本。这样,公司可以在不扩展其自身资源的情况下,增加获得新的资源的途径。

  由于公司与市场间界限的消解——这是关系营销和想象性组织的共同特征——于是,全新的现实图景开始形成。组织与市场——进而是营销与售卖行为——成为各种互动元素构成的复杂网络。传统的组织概念和市场中明显的买者和卖者的分别则也消解、融合为一个复杂的网络。

  在传统的营销学和经济学中,市场存在于公司之外,营销活动也是针对外部顾客的。但关于关系营销和想象性组织的讨论则表明,公司内部也有市场,营销活动也发生在内部顾客之间。而且,内部与外部顾客在关系网络中互动。内部与外部的界限分解,它们都可视为同一网络的组成部分。

  本文给出市场经济的三个驱动力——竞争,合作与规则/制度——并提出了营销均衡的概念。不过,当我们观察想象性组织时,会发现公司内部三种驱力同时存在。传统上,一个公司在其范围内以合作为基础,实行中央计划,根据规则和制度制订计划。但是,事实上竞争已经进入组织内部。下表则概括地提出了对公司及其市场的新的理解。

  如果在一个手表的广告里,你发现了模特袖子上的西装商标,那么这个广告肯定被认为“穿梆”了,因为这相当于自己花钱给别人做广告。但是,如果最近你留心PC的广告就会发现,无论什么牌子的PC广告里,都有一个醒目的PentiumMMX或者是PentiumII“Intelinside”标志,这些PC厂商为什么心甘情愿地接受Intel的商标出现在自己的产品广告里,甚至凌驾于自己的产品形象之上的事实呢?

  据说,只要PC厂商在广告中出现此形象,并得到Intel公司认可,便可到Intel公司报销广告费用的大半,从66%到85%不等。

  据说,去年某电脑公司在中央电视台黄金版位中标后,把时段细分卖出去,再从Intel那里报销,竟然还赚了钱。

  商业广告的目的到底是什么?如果说商业广告是针对目标受众传达个性化商品的信息,那么多或大或小的PC厂商都被Intel此举一网打尽,就连IBM的“纯粹”也贞节不保,我不相信“蓝色巨人”是被这区区小利所引诱,只是从IBM或多或少的放弃了对自己个性的张扬这一点上,是不是也能从中品味出PC业市场营销的某种变化呢?

  在国内搞市场策划的圈子里,陈良华似乎稍有名气,因为赢得“博士策划”这个名号不容易。至少他的市场策划手段还被很多市场人士所借鉴,比如拉拢记者感情、贩卖概念、少登广告、多发文章等等的“流毒”至今未散。然而,这并不是陈良华市场策划的全部。

  1994-1995年,国产PC处境尴尬,当初的长城电脑由于受政策限制被迫部件国产化,结果在评测中一败涂地,长城曾处于砸牌子的危险边缘。而今天PC市场上的领跑者——联想电脑公司,在1995年初由杨元庆持掌PC帅印后,正处于“苦练内功”的调整期。于是,这个时期,陈良华施展出了他的那些招数,他的《微机产业大景观》至今读来仍受启示;他提出的微机产业的“三个世界的划分”、“大禹治水论”、“品牌的含金量”、“适当的服务”等一个个高论,在各种媒体上轮番轰炸;他“横眉冷对千夫指,俯首甘为记者牛”的“搏士”风格和对记者的亲和姿态深获记者的好感,再加上他贩卖的各种概念总有一点可取的新闻由头,一个时期内在媒体的记者圈里甚至出现了一个所谓的“长城圈”。应该说,从市场策划的角度讲,陈良华个人和“金长城”这个品牌都获得了一定的成功。然而,真正意义上的市场营销应该包含从市场调查、新产品开发、广告活动、品牌树立、销售、定价、售后服务等围绕着消费者的一切活动,市场营销主管的工作重点,就在于平衡和协调这些因素,使企业获得最大的销售量及经济效益。但由于长城的体制和陈良华个人的性格和阅历,他的市场营销活动被圈定在一个小范围内,无法深入公司的各个层面、各个环节。

  最能体现陈良华性格特点的,是一个小故事。据说,某次长城公司某老总无意中看到某报上的金长城广告,觉得金长城的LOGO有点小,就把陈良华叫来说了一下自己的意见,谁知陈良华说:“对不起,这事不归您管。”老总说:“不归我管归谁管?”陈良华说:“归我管”。这种性格,老总还可一笑置之,但其他部门的同事却未必接受。

  贩卖概念,是陈良华籍以起家的“法宝”,但可能也是他离开的原因。PC产业发展到今天,上游(CPU)和下游(系统和应用软件)分别被Intel和Microsoft抢走,中间留给PC硬件制造商的空间,已经很难像当年那样玩出什么新的概念了,正如长城新上任的PC事业部主管所说,“我们现在要用卖白菜的办法来卖PC”。在这种时刻,陈良华的离去是一个象征,象征着PC产业市场营销的一个时代的结束和另一个时代的开始。

  市场营销到底是什么?美国一位市场学家史丹顿(W.T.Stanton)曾经指出:“一个推销员或销售经理谈到市场营销,他真正讲到的可能是销售(Selling);一个广告客户业务员所说的市场营销可能就是广告活动;百货公司部门经理谈到的可能是零售商品计划。他们都谈到了市场营销,但是,只谈到了整个市场营销活动的一部分。”

  市场营销是个人和机构通过预测、刺激、提供方便,协调生产和消费以满足顾客和社会公众对产品、服务及其他供应的需求的整体经济活动。

  市场营销的观念是个舶来品,在西方社会的市场营销观念的发展,可以分为三个明显的阶段:一是以生产为中心,二是以销售为中心,三是以消费者为中心。

  在以生产为中心的阶段,前期由于市场上需求大于供给,消费者会接受任何买得到且买得起的产品,厂商们所持的是一种指导市场营销的观点;后期转而认为消费者会欢迎质量最优、性能最好和特点最多的产品,因此把精力集中在制造最优良的产品上,并不断精益求精。这种观念最终导致了一种“营销近视病”,即过分重视产品而不是重视需求,许多公司出现了销售问题,他们认为好的产品销售并不好,于是市场营销观念就进入了第二阶段。

  以销售为中心的市场营销观念实际上就是推销观念,这种观念认为,除非公司大力开展销售和宣传推广作用,否则消费者将不会购买自己的产品,或是仅购买公司少量的产品。于是形成了一种所谓“高压式”的“硬卖”风气,就是不问消费者是否真正需要,不择手段地采取各种推销活动,把商品推销给消费者,因此这一时期的企业管理工作,全被销售工作所淹没和代替。

  以消费者为中心才是市场营销的高级阶段,或整体市场营销阶段的开始。这时由于前阶段剧烈推销竞争的结果,使企业逐渐意识到,要保证获得高额利润,使企业有良好的声誉,提高商品销量,不能再单纯依靠“硬卖”的办法,必须把高压式的“硬卖”转变为诱发式的“软卖”,将整个市场营销活动建立在如何满足消费者需要的基础上。这种观念认为,要达到公司的目标,关键在于探明和断定目标市场的需要和欲求,然后调整整体市场营销组织,使公司能比自己的竞争者更有效地满足消费者的需求。

  用市场营销这三个阶段的发展来对照当今PC产业的市场营销,我们可以发现:虽然并没有什么明显的界限,但大致在PentiumMMX出现之前,

  PC硬件制造商的市场营销策略发展基本上符合这三个阶段的规律,从一开始的供不应求、强调品质,到后来的销售竞争、打拼数字,再到满足消费者需求的灵活的功能集成,如多媒体、网卡集成,“三电一体化”等等,都曾经是非常流行的营销卖点。在PentiumMMX出来之后,有一个时期,我们突然发现,PC硬件制造商没什么可做的了,以前还可以在主板、多媒体套件、网卡什么的选择上做做文章,励志文章现在都由Intel来提供了。也就是说,满足消费者需求的工作从PC厂商身上转移到了Intel身上,责任、风险、利润三位一体,Intel一肩挑起了这三副担子,PC硬件制造商基本上沦为了Intel的整机组装车间,甚至连广告费都要靠Intel来支付。在这种情况下,就像VCD的市场营销今天实际上拼的是成龙和李连杰,PC市场营销的卖点也在转移,从满足消费者需求的技术、功能上,转到了一些“纯粹”、“马鞍子”、“小燕子”之类的虚化的形象。表面上看,这好象是上了一个新台阶,所谓的进入了品牌竞争的时代;但实际上,从由Intel来支付广告费就可看出,所有的PC品牌都是虚的,事实上整机厂商已经无力带动消费者的需求,也只有倒退回以销售为中心的阶段,“像卖白菜一样地来卖PC”。这也许是最明智的选择,尽管面子上不太好看。

  首先,在农贸市场上卖白菜,竞争者之间比的是谁的菜又便宜又卖相好,谁的信誉可靠,谁的渠道畅通,谁的促销手段诱人。白菜还有别的卖法,就是洗干净了,加上包装放到超市里,当然价格要高一点,但白菜还是白菜;或者把白菜包给大食堂、大饭店、加工食品的工厂,靠行业渠道来销售,这是最高明的作法,是每个白菜商都梦寐以求的,但只有行业内有本事的、会搞关系的、有影响力的才能做到;再或者给白菜赋予点新的功能,什么减肥白菜之类的;还可以划定特殊的消费人群,比如专为白领阶层推出的、专为儿童推出的、专为女士推出的等等。

  卖白菜还有一个特点,就是量大利微,进入市场壁垒少,PC也是这样;卖白菜的自己做不起广告,PC也是这样;卖白菜最有效的竞争手段就是降价,PC也是这样;尽管所有的白菜营养价值都是一样的,但仍有人分得清北京产和广州产的口感不同,并对分不出其区别的人拥有一种优越感,PC也是这样;有许多人爱买本地的白菜,因为吃出虫子来找他们算帐比较方便,PC也是这样;有些大家庭常常一下子买很多白菜,然后放在一边,等到变酸了才吃,PC也是这样;虽然白菜价廉物美、营养丰富,但有些人偏偏喜欢萝卜,PC也是这样。

  卖PC已经像卖白菜一样的辛苦,为什么仍有那么多人趋之若鹜?有人说目前外国名牌PC仍能做到40%的利润,是真是假,利润在哪,事关行业秘密,记者打探不到。有人做PC不是出于商业目的,而是想塑造一个好的形象,在诸如上市、信贷、税收等方面争得一些优惠和特殊政策,目标是流失国有资产、蒙蔽股民;有人出于地方保护主义的心理,肥水不流外人田。冷眼观之,看来这些现象都存在。

  在企业的市场营销活动中,公关是最常用的一个商业手段,而攻关应该算公关的一部分,也是最容易见到效果的一部分,虽然有时不那么光彩,被有些清高的公司所不屑为。然而,如果你只是按照规范的公关程序去做生意,开新闻发布会、演讲、请客户参观、准备详尽的资料、介绍成功的案例、树立良好的企业形象等等之后,你会发现你在一个个地丢单子给你的竞争对手,他们中有许多竟然名不见经传,甚至只是一个明显的草台班子,你几乎可以肯定,这里面有猫腻,但你并没有真凭实据,你又不敢因此得罪用户绝了后路,那么,摆在你面前的路就剩下了两条,要么把公司关门,要么清清嗓子加入到无奈的攻关走调大合唱中去。

  公关与攻关究竟有什么不同?传统的看法是,公关的作用对象是公众和组织,攻关的作用对象是某一个部门和个人。但这里要阐述的公关和攻关,区分它们的关键不是作用对象,而是使用的手段。比如在一单生意中,如果你是靠企业信誉、产品质量、甚至只是你的三寸不烂之舌取得成功,不管你面对的是一个人还是一群人,这应该算正常的商业手段,整个过程是可以公开的,这是公关;如果你取得成功的最关键因素是给人好处或塞钱等手段,不管其对象是一个人还是一群人,你无法把这个过程公开,这只能算攻关。这里的“攻关”二字自然与常常提到的科技攻关之类有所区别。

  比如在媒体和企业之间,本来不需要攻关,只需要公关,因为公关的主要手段是通过信息传播来达到其目的,企业需要通过媒体发布信息,媒体也需要企业的信息填充版面和传达给大众。但是,有些企业为了见报率等等原因,没有新闻也制造新闻,媒体不接受就采用给某些编辑和记者个人好处的办法达到目的,一来二去,就成了惯例,没有好处就轻易不能见报,这些编辑和记者被攻成了“关”,公关也就变成了攻关。同样道理,许多客户成为“关”也都是这样被攻出来的。

  从社会效益的角度看,公关和其他如生产活动、研究与开发活动以及在正常市场条件下的公平交易买卖等,是生产性的增进社会福利的活动;而攻关等以权钱交易为目的的贿赂活动,不能使社会财富总量增加,只是财富在个人之间的转移,反而有损于社会福利。而且攻关行为本身,不仅耗费了攻关者的时间和精力,对被攻关对象来说,为了寻求受贿,或是为了抵制、防范行贿,也得耗费许多的社会经济资源。

  在一个买卖的交易中,攻关实际上是把损害了的买和卖双方主体的利益,增加到了“关”的身上,所以如何减少攻关的损失,是买卖双方都关心的话题。一个自然能想到的办法是“公开”。

  近来,有些项目的招标工程在“公开”上前进了一步。比如国税局的“金税工程”二期,搭建了一个测试平台,在同等的条件下对所有投标厂商进行测试,然后公布测试的数据和结果,这是一个很大的进步,要知道以前类似测试很少如此规范,其结果也很少这样对外公布的。但是,这种方式并不能从根本上杜绝攻关现象的存在,因为信息产品的工程项目牵制面众多,仅仅在产品测试中领先,如果真有攻关因素影响的话,完全可以在工程经验、行业应用熟悉情况、行业特殊性等众多方面找到借口把你给综合考虑掉。

  假如,在某个产品质量和服务标准层次之上的所有投标厂家济济一堂,给端坐堂上的某位大人竞拍行贿,自然,最后出价最高的中标。于是,大人高兴,因为堂堂正正的用权力换到了钱,再也不用提心吊胆了,还可以理直气壮的打打厂商的板子,“别看拿了你的钱,你可得保证质量啊”,由此公家私人两不误。没中标的厂商也高兴,以前攻关没中标钱就打了水漂了,现在怎么也算省了一大笔,钱要花在刀刃上,每一笔投入都不能浪费。中标的厂商同样高兴,因为这实际上是在和其它厂商比拚实力和价格,谁出的行贿价格高,就等于谁的产品价格低、谁的经济规模大、谁的成本低,这种公平竞争下胜出的应该是强者,其滋味自然与以前在阴沟里翻船不可同日而语。看来应该不高兴的只有那位大人所属的买方单位了,其实也不尽然,看你怎么算,如果考虑到以前那种攻关方式下的招标结果,很可能收了贿赂的大人给你拿一堆烂东西回来,他有权力,虽然他心里有鬼你也不敢跟他较真,和现在这种公平竞争情况下胜出的厂家产品相比,一进一出,你说是赚了还是亏了。

  “攻关现象”虽然带来了不公平竞争和社会资源浪费问题,但在现阶段其实还是不可避免的,因为企业总要吃饭,你不攻关有的是人攻,难道要饿着肚子装绅士吗?

  然而,也不能总是“低头拉车”,还应该时不时地“抬头看看路”。据说,某些公司的老总竟然经常被普通的销售人员调动,为一些大单位的主管处长、甚至是科员的婚丧嫁娶一类的事情送礼,为的是给以后的攻关铺路。作为一种商业手段,这自然无可厚非,但纠缠在这种层次上的商业活动,会给公司员工什么感觉?企业的气质、企业的精神、企业的宗旨、企业文化的凝聚力何在?提起IBM,我们就会联想到“蓝色巨人”;提起HP,就会联想到“惠普之道”。如果大家都在一起搞攻关的话,什么“蓝色巨人”、什么“惠普之道”,IBM、HP和一个初出茅庐的小公司没有任何区别。

  前不久,偶然听到一家国际著名大公司的老板告诫员工,宁肯在中国的业务短期内得不到快速发展,也不能靠“拉关系”和“攻关”来做生意,因为这与公司多年来赖以生存、并将影响力扩大到全世界的企业宗旨和企业文化不符,不能因小失大。

  我们也可以看到,IBM、HP这样的国际大公司从来不会为一个单子去搞攻关,据说,这种规定是非常严格的,如果有人搞了,肯定会被开除。他们搞的是战略高度上的公关,比如加强和政府的关系等等,攻关的事都交给代理去做了,这是一种更高明的本土化,用我们的话讲叫“以夷制夷”。也正因为这样,他们才能拥有成为国际性大公司的气质、精神、文化等等一切。

  最近,我们不少公司提出了赶超世界五百强的口号,其进取精神令人敬佩。然而,在攻关这个层次上拚杀,不可能形成那种国际性大公司的高贵气质,攻关也形成不了真正的竞争力,总不能靠攻关的能力走向全世界。

  虽然攻关在这种原始资本积累的时期不可避免,但希望那些志向高远的企业也能注意到攻关所带来的负面影响,在有能力的时候,多培养培养自己的气质,确定一个公司的奋斗目标——企业宗旨,形成属于自己的、受人尊敬的以及能真正凝聚和吸引优秀人才的企业文化。

  讨论“攻关”问题是为了使市场竞争更加有序。因为有序的市场竞争有利于整个产业的发展。在这个意义上讲,我们是站在寻找“最优公共决策”。“攻关过度”必然要受到抨击,因为它使企业没有把宝贵的资源用到增加社会财富上面,没有用来为用户提供更好的服务和更优质的产品,而是用来从别人那里窃取财富,从而造成了社会资源的浪费。但是,企业往往是从“最优私人决策”的立场上考虑问题的,它的出发点是使自身利益最大化。于是,采取“攻关”的办法来拿到定单往往被认为是最经济的。显然,“公共利益”和“个体利益”往往是不一致的。

  但是,创造公平有序的市场竞争的机制和环境并不是免费的,寻求“最优的公共决策”是要付出代价的。也就是说,杜绝“攻关”并非呼吁一下,唤起大家的“觉悟”就可以解决的。

  用什么样的办法可以比较经济地解决“过度攻关”的问题呢?最容易想到的办法是达成某种“君子协定”,比如建一个行业协会,制定某种行规等等。然而,这种最容易想到的办法在解决实际问题时往往没有取得理想的效果。我们可以想象,如果真的成立这么一个协会类的组织,怎么来运作它呢?不外乎这么几种方式:或者由某一个企业主持,或者大家轮流主持,或者推举一个大家都信任的人来主持,或者选举一个董事会主持、一个监视会监督。这些方式是否有效,或许可以从一个“分粥的故事”中得到启发。

  有7个人组成的小团体,其中每个人都是平凡而且平等,没有凶险祸害之心,但又不免自私自利。他们想用非暴力的方式,通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥,但没有称量用具或有刻度的容器。

  大家试验了不同的方法,发挥了聪明才智,多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种。

  方法一:指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现,这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人,结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论是:权力会导致腐败;绝对的权力导致绝对腐败。

  方法二:大家轮流主持分粥,每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力,同时给予了每个人为自己多分粥的机会,虽然看起来平等了,但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余,其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。

  方法三:大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥,但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏,还得寻找新思路。方法四:选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。公平基本上做到了,可是由于监督委员会常提出各种议案,分粥委员会又据理力争,等分粥完毕时,粥早就凉了。

  方法五:每个人轮流值日分粥,但是分粥的那个人要最后一个领粥。在这个制度下,7只碗里的粥每次都是一样多,就象用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到,如果7只碗里的粥不相同,他确定无疑将享用那份最少的。

  分粥的问题圆满的解决了,找到了一个最佳的方式。如果用计划经济的眼光,把中国的IT市场同样看成一锅粥,也许也可以找到类似的公平分配方案。我们比较容易想到的解决攻关问题的办法,如成立行业协会、借助政府力量规范竞争等等实际上就是在“分粥”,如果想问题的思路总摆脱不了这种分粥的阴影,采取的措施就离不开分粥的那几种方式,而“分粥的故事”已经告诉了我们怎么做是行不通的,唯一的解决办法也在市场经济的竞争里不适用。因为我们需要的不是计划经济的公平分配,而是市场经济的公平的竞争资格。竞争意味着胜者通吃,也就是说,是在竞争由谁来独自享用那一锅粥。

  事实上,“君子协定”能在一定程度上解决一些问题。记得国内一家知名IT企业的总裁讲过这样一段话:“如果中关村的几家大公司之间没有一定的默契,一味的相互‘挖墙角’,中关村不会是今天的样子。”事实上,中关村的几个重量级人物会经常在一起碰碰头,“如果有哪家公司的比较重要的管理人员和技术人员要跳槽到另一家公司,老板之间要相互通通气,问问情况”。这种做法在一定程度上使中关村的人才流动变得有序了。但你不能指望通过这种类型的“君子协定”来统一各家PC的卖价,更不能指望他们把“攻关秘诀”用来共享。

  无论在哪个国家,那种经济环境下,“攻关”都不可能完全杜绝(本版“寻租”一文有更详细的分析),关键是使它存在于一个不太高的程度。怎么做到这一点呢?舆论监督,“君子协定”和“反腐倡廉”都能起到一定的作用。如果非要纳入到用经济规律来解释(这样容易使问题变得“纯粹”),解决的办法应该概括为增加“攻关”的成本。这个成本包括:攻关的金钱费用,攻关不当败露后的声誉损失,接受攻关者所冒的丢官失权的风险,等等。

  前些时候听一家外国公司的市场主管说,现在对国内很多应用部门的“攻关”更难做了,以前只要请有关部门领导出国“考察”一圈,就可以把产品卖出去,至于产品是否适用,能否顺畅运行都不必操太多的心,因为很多单位买进信息技术产品只是“撑撑门面”,现在不同了,不仅这些个人要“该出国出国,该拿什么拿什么”,产品还要绝对的好,绝对的适用,否则领导们无法向上级交代。在我这个悲观主义者看来,这已经是一个不错的苗头了,因为“攻关”的成本在提高,被“攻关”者在思量自己的位子和前途,公关者觉得“攻关”的价值在降低。

  我们常常听到这样的话:“按照传统的习惯和做法,我们应该……不应该……”那么按照传统思维模式,企业的营销就是应该这样:由企业的最高管理层先确定营销战略,中层经理接受指令后选择一组相应的战术去实现它。也就是说,战略应该支配战术。这也正是我们长久以来被传授和灌输的思维模式。

  50年代,美国通用电气公司(GE)曾作出进入大型机市场的决定,但经过14年的努力,耗资4亿美元,最终以失败告终。当时为了实现这一上层战略,要么发展超大型计算机,要么就发展个人计算机,但当时二者在美国都没有市场。战略支配战术使得企业拒不承认失败,而这样往往又造成企业不能主动抓住意外的成功机会。通用电气在计算机领域的唯一进展是率先创立了“分时”的概念,这一成功能有力促使公司把计算机业务的资源集中到分时类产品方面,但这不符合当时通用电气通过销售各类计算机成为第二个IBM的总战略,好机会被错过了。

  我们可以问:当你无法预测未来的竞争态势时,长期战略计划的优点又体现在何处呢?当你的资源和力量被牵制在长期计划上时,又如何面对竞争者的挑战,及时正确作出反应呢?毕竟市场风云变幻莫测。

  于是有人“不可思议”地提出了在营销中应当“战术支配战略”的思想,对传统的思维与观念提出了挑战,这就是逆向营销。

  逆向营销与其说是一种新的营销方式,倒不如说是一种新的营销思维观点。也许你会觉得逆向营销并没有告诉你该具体怎样操作,是的,它提供给你的是一种指导性的思维观念,它探讨了营销战略与营销战术的关系问题以及怎么样形成切实可行的战略。

  逆向营销的原理:从特殊到一般,从短期到长期;寻找一个(仅仅是一个,而不是两个或多个)行之有效的战术并把它演化成为战略;战术支配战略,然后战略推动战术。

  “自上而下”的顺向营销突出要改变消费者的观念,认为:如果我从心里相信我们拥有卓越的产品,那么肯定就能找到合适的语言、图片和策略,把我们的这些感觉传递给别人,使别人也改变自己的看法而跟从我们的观点。但在实际的营销活动中,这样的想法已经越来越难以行得通了。那种“不管消费者需要什么,我的汽车就是黑的”的时代一去不复返了。

  而“自下而上”的逆向营销强调与观念打交道,不是去改变人们心里的观念,而是去利用已经存在的观念,抓住这些观念之中的某个特征,去发掘机会,然后逐步推广。

  自上而下进行筹划的经营是在迫使一些营销行动发生。习惯于自上而下思维的营销经理常花费很长时间筛选可能的战术。他们有时会把某种自下而上的工作程序误认为是逆向营销,事实上他们寻找的只是符合既定战略的战术。他们事先已经打算好做什么,他们寻找的只是做的方法。这种思路的弊病非常明显。

  而逆向思维的经营是在寻找可以利用的营销事件或行为。逆向思维强调的是企业内部的变化,没有产品、服务、价格和分销渠道的任何方面的变化,战略只能是一纸空文。

  顺向营销经理认为为了长远利益可以牺牲眼前利益;而逆向营销经理则坚信只有抓住现在才能把握未来。

  “九五”期间,我国国有和国有控股企业流动资产的周转速度是1.2次,全部国有及规模以上的企业(年销售额在500万元以上的企业)是1.45次;而发达国家的平均周转次数在6次以上,美国、德国在8次左右,陷于经济困境达12年的日本也在7次以上。去年我国全部国有及规模以上企业的流动资产平均余额已达到5.2万亿元,但只支撑着8.2万亿元的销售收入规模。如果能周转6次,则这5.2万亿元就可以支撑数倍于8万亿元的销售规模。那么是什么制约了企业资金的流动?

  这其中,除了体制层面的因素以外,企业信息化的滞后是一个主要的因素。随着“十五”计划“以信息化带动工业化”战略的提出,我国的信息化建设迎来了前所未有的机会,而应用信息技术来改造企业管理是“信息化带动工业化”的一个重要的方面。最近,国家经贸委对国内外30多个软件公司的近60个用户进行了现场考察,结果发现,发达国家的企业信息化已日趋成熟,国内企业的管理信息化建设既取得了迅猛发展和巨大的成就,又存在许多问题和困惑,已经到了非抓不可的地步。这里我们将调查中的初步认识以“企业管理信息化abc”为题,提供给大家,希望能给企业的信息化建设一些参考。

  信息技术是当代社会的先进生产力,企业和社会信息化是信息技术发展的必然要求。应怎样适应这种要求,推动信息化带动工业化战略呢?我们认为,可从三个方面来抓:

  在信息化带动工业化的三个方面中,哪一个对GDP(国民生产总值)的贡献更大?2000年美国产业对GDP的直接贡献是8.5%,信息技术对于GDP的整体贡献是33%,即用信息技术改造传统产业以及改善企业管理带来的贡献在24%以上,三者对GDP的贡献的比例关系大约是8∶12∶13。这个定量的分析让人马上能够感觉到,信息技术应用于企业管理将对整个社会、企业带来跟信息技术产业自身的发展可以媲美的、甚至更大的效果。虽然这是美国的情况,但中国的实际情况也应差不多。所以我国应该特别强调用信息技术改善企业管理,因为相对于前面两个方面,它投入小、产出大,也相对容易缩短和发达国家的差距,因而是能够带动传统产业的最重要的方法。

  企业管理信息化是企业管理方式的一次深刻变革,它不只是在企业建立一个或几个信息系统,而是要从整体上对企业管理进行全面的重组优化。这种整体的变革和优化包括三个方面的内容:

  随着市场变化和信息技术的飞速发展,以前企业直线式、直线职能式的管理模式越来越显得不合时宜,现代管理模式正在向扁平化转移,企业组织模式向哑铃型方向发展。这样的机构可以使企业把更多的精力放在研发、供应链和客户关系管理上去,使内部变得简洁、有效,而两端具有很大的向外扩张的能力。

  要使管理结构扁平化,企业就需要对组织结构进行调整,企业的总经理也必须要面对更多的管理点。要适应这种新的管理模式,仅仅凭借企业家个人的力量是不够的,企业必须借助新的管理武器,通过信息化这一有效手段实现新的管理方式。企业信息化的目标就是去掉个人和组织的不当习惯和做法,通过科学决策、规范工作流程来优化员工行为,提高全要素生产率,把人财物等资源有效结合,产生出新的效率。中国1978年的全要素生产率是-3%,1999年达到39%,这主要是改革开放带来了人的自由度,人可以在最适合于自己的岗位工作,公司能够选择最适合于自己的方式来经营,而地区也会选择最有自己区域特色的东西发展自己的经济,结果使社会在结构优化和制度优化的基础上获得了全要素生产率的提高。

  工作流程科学化是从结构优化来提高企业效益,行为科学化主要是指知识优化,这两方面结合起来就是企业的全要素生产率,它涉及知识、人才、技术等多个方面。决策过程的优化就是目标的优化,只有结构优化、知识优化和决策优化相结合,企业的资源配置能力才能提高,企业竞争能力和企业经济效益才能提高。

  企业管理信息化是指在企业管理的各个活动环节中,充分利用现代信息技术建立信息网络系统,使企业的信息流、资金流、物流、工作流集成和整合,不断提高企业管理的效率和水平,实现资源的优化配置,进而提高企业经济效益和竞争能力的过程。在这一定义中,我们强调了三个层面:

  普及率是指企业各个部门利用信息技术的总体情况,在企业重要的管理点,实现管理自动化的百分比。集成率表示企业在物流、资金流、工作流和信息流“四流”之间的相互集成程度,贡献率是IT对企业全要素生产率和市场竞争力的贡献程度。

  根据国内外经验,企业管理信息化成熟度可以划分为三个层次:初级的IT贡献率≥4%,普及率≥40%,实现“两流”集成;中级的IT贡献率≥8%,普及率≥60%,实现“三流”集成;高级的IT贡献率≥12%,普及率≥80%,实现“四流”集成。

  在企业管理信息化成熟度的3个层次中,初级是至少实现“两流”结合,IT应用在企业各个方面的普及率达到40%以上。按照这个目标,目前国内能够达到中级的企业不到10%,达到初级的企业不到60%。第三级的要求是很高的,目前国内只有极个别企业能够达到这个标准。现在美国IT对管理的贡献率最高已经达到13%,而我国的目标是在3~5年内,大中型企业要基本实现管理信息化,也就是说在2005年,大多数大中型企业能够达到初级以上的水平。要达到这个目标,软件公司和国内的企业将有非常多的事情要做。

  企业管理信息化不只是微观层面的事情,电子商务必然要求社会卷入其中,对于经济和社会发展而言,企业管理信息化至少具有推动作用。企业管理信息化至少在3个方面影响社会的发展:

  发达国家库存商品与国内生产总值的比值不超过1%,中等发达国家不超过5%,而我国却高达37%以上。1990年~1998年,美国、德国、日本制造企业由于普遍实施了MRPⅡ或ERP,使库存总额平均占销售总额的比值控制在1.3%~1.5%,而同期我国仅产成品资金占销售总额的比例就高达8%~10%,这些数据表明我国企业的生产有效性还相对较差,盲目建设带来的低水平重复建设相当严重。这些正是我国产品市场易于剧烈波动的深层原因。国内外的经验都证明,企业管理信息化可以使库存降低30%~60%,流动资金周转加快60%~200%,确实是提高企业生产有效性,减轻社会经济周期波动的重要手段。而信息的充分、准确和及时有效可以提高决策的有效性。

  例如在1996年到1997年期间,中国出现了生产镁的热潮,在2~3年的时间里,镁的生产能力就达到了30万吨,实际高达20万吨,而全球每年镁的需求到现在也只有30万吨,中国的需求只有2万吨。在这种情况下,1996年8~9月份,有色金属部门紧急组织各省市和相关生产厂家开了一个会议,通告有关信息。结果,半年之后,镁的价格也一路下滑,从每吨3.4万元下滑到目前的1.4万元左右。各地统计表明,这次会议传达的信息至少阻止了100亿元人民币以上的无效投入。从这个例子可以看出,决策的有效性是一个非常重要的问题,而没有信息作为有效的手段,很难保证决策的有效性。

  社会是在不停变化的,不同的时期,企业的定位和主要功能以及需求也会不同,对管理信息化的需要因素也不同。

  好的企业要不停创新。海尔的张瑞敏说,创新是创造新的破坏!企业要不停地提高自己,所以不可能多年不变。一些优秀的企业天天都在变,根据市场变化不断创新;另一类的企业是根据市场的变化需要去改变自己,这是被动的适应。但是这两种情况都是企业为了实现自我创新。

  社会是在不停变化的,不同的时期,企业的定位和主要功能以及需求也会不同。中国即将加入WTO,企业生存的制度基础和游戏规则都将与国际接轨,所以企业自身的创新迫在眉睫。另外,企业要想获得更大的发展,及时从资本市场上获取投资是必由之路。而要引起投资人的注意,信息化系统的完善是一个很主要的因素,信息系统应该使公众很容易了解到该企业的情况和变化,这样才能使投资者愿往里面投钱。公众对企业投资以后,当然有权利对企业进行监督,有权索取投资回报。企业的信誉的好坏是企业能否获得长期发展的关键,而信息系统的可信度也会决定信誉的程度。

  基础管理不扎实是指人财物、产供销离制度化、规范化、科学化有相当大距离,人为的因素和主观因素都非常大。战略管理不到位就是由于企业对内部资源的状况以及环境资源的状况不是很了解,对市场变化的趋势不能很好地把握,所以不管在投资还是市场开发、产品开发等重大决策面前都带有主观性的因素,或者是从众的心理,尤其是信息量不够的时候,决策往往容易盲从。由于第二个问题在短时间很难被看到,所以带来的破坏会更大。在国有大企业中,总部和分公司之间,企业内部的物资、财务、技术以及其他的部门信息不共享、不集成,沟通严重不足,结果大量的信息是孤岛式的、滞后的,甚至是虚假的和部门利益化了的,管理的依据失真严重。即使是某个部门做得很好,但企业整体的管理却受短板原理限制后水平很难提高。

  基础管理越不扎实,主要管理者投入的时间就越多;综合管理越不系统,企业领导层分散于扯皮与内耗的精力也就越多。越是人际关系复杂的国有老企业,企业领导层能用于战略管理与经营决策的时间越少。通过管理信息化,利用计算机的准确性和非情感性,使基础管理硬化,使综合管理集成,大大减少决策者的日常管理实践的消耗,大大增加投入到市场和研发上的精力,提高战略管理的准确性。成功实施管理信息化的企业老总说:“没有管理信息化,我80%以上的精力用于内部的分歧和纠纷,实施了管理信息化以后,我80%的精力得以用于经营战略的研究。”

  什么是企业?为什么要企业?什么企业能存续?这是一串有趣味又有争议的老问题。不同的市场环境使得人们从不同的角度去认识这些问题,从而产生了不同的定义。在我国,20世纪70年代以前,由于物品短缺,生产是按计划进行的,产品一般不愁卖不出去,组织好生产是企业的天职。到了80年代,企业逐步有了生产自主权,社会上的物品日趋丰富,有些产品已经出现富余,并不是所有的东西都能够有人买,所以这时候生产必须以市场为导向,企业也逐渐变成了经营者,企业效益分化,有好有差,但都还能活下去。到了90年代,买方市场出现,这时候,产品必须根据市场来生产,企业能否存在都由市场来决定。企业的工作就要将人财物、信息、技术和管理有效组织起来,实现更多的增值。企业的角色成了资源转换增值的竞争者。如果企业有资源转换增值的能力,那么就能够产生一个个企业,如果资源转换增值能力不够了,那么企业就会出问题,甚至破产倒闭。

  通过企业管理信息化再造企业的神经系统,就能改善企业的血液循环系统,优化企业的消化系统,强化企业的运动系统。

  在生产者的时代,产品第一,企业最重要的事情是抓好物流,着重要解决的问题是产品的有无,多少以及好与坏的问题,要搞好企业的“消化系统”;而在经营者的时代,效益第一,资金流这个血液循环系统变成了企业管理的重心,这时企业要解决的是规模、资金周转速度以及降低成本问题;现在资源转换增值的竞争时代,信息第一,企业以信息为中心,协同物流、资金流、工作流及时、有效地运作,使企业在准确的信息指导下,以最快的速度占有多种资源,以先进的技术组织产品生产,按用户要求提供服务,在这场更快、更好、更强的竞争中,抓管理信息化就是抓企业的神经系统。通过企业管理信息化再造企业的神经系统,就能改善企业的血液循环系统,优化企业的消化系统,强化企业的运动系统,全面提高企业的资源配置水平和核心竞争力。

  企业是拥有生产要素(是指生产资料、劳动力、资金、信息等),并使这些要素很好地结合起来,以盈利为目的,从事商品生产、流通或技术服务的独立经济组织。具有经济性、盈利性、自主性和合法性四个特征。企业是一个抽象的概念,在经济生活中有下列不同的组织形式:个人独资企业、合伙企业、有限责任公司、股份有限公司等。

  (1)企业申请登记的必备条件:有自己的名称、组织机构和组织章程;有固定的经营场所和必要设施;有符合国家规定并与其生产经营和服务规模相适应的资金数额;有与其生产经营和服务规模适应的从业人员;有符合国家法律、政策规定的经营范围。

  (2)企业申请登记的事项是指企业在申请登记时应填报项目。事项如下:企业名称、住所、法定代表人、注册资金、经营范围、所有制形式、经营形式、从业人数、经营期限等。

  申请人需要向登记主管机关提交的文件、证件:身份证明、场地使用证明、物资证明等法律要求的各项文件和证明。

  企业申请登记一般可分为申请登记、审核和核准发照。但需要注意的是国家和有关部门对一些特殊行业企业开办有特殊的审批规定。如食品生产经营的企业需要提供卫生防疫部门发给的《许可证》。在登记时可具体咨询有关主管审批机关。

  对于一个企业来说,企业经营的原材料、设备、技术等资源都要来自市场,并且生产的产品和服务也必须通过市场来实现。所以,市场是企业生存的土壤。一个企业要想积极有效地开展业务经营活动,就必须学会市场环境分析。下面就是对企业所面临市场环境的全面分析:

  政法环境由影响和制约企业营销活动的政治、法律因素构成,包括党和政府有关方针、政策、法律以及社会政治局势等。

  企业的经营活动要受到国家和有关部门政策、法规的制约,特别是经济法规的制约和影响。这些都是企业经济行为的规范,调节着企业与社会各方面的经济关系,规范了企业的市场经营活动。

  (1)人口状况:市场是由那些想购买产品同时有具有购买力的人构成的,人口的多少直接决定市场的潜在容量,而人口的年龄结构、分布、人口密度等状况,也会对市场需求格局产生影响。所以,创业者应该密切注意人口状况,来把握市场机遇。

  (2)社会阶层:是指按照一定的社会标准(主要是收入、财产、文化水平、职业和社会等级),将社会成员划分成若干社会等级。对不同社会阶层人的价值观念和购买行为的了解和研究

  (3)相关群体:是指与购买者有社会关系的个人或团体。相关群体由于存在攀比、仿效等消费倾向,往往引起购买方式的趋同性。

  7.文化环境:文化环境调节和决定着消费者的购买行为,社会生活方式和行为准则。所以,企业应了解目标市场的文化环境。

  1.经营思想:是指企业这样根据内外部环境,协调各种关系,实现企业的经营目标,求得企业发展的思想。企业应树立下面几个方面的思想:全局观念、市场观念、效益观念、竞争观念、创新观念、信息观念、为客户服务观念以及法制的观念。

  2.经营目标:包括下列几方面内容:(1)对社会做出贡献的目标:表现为产品品种、价格、能源消耗指标等;(2)企业发展的目标:表现为劳动生产率和管理水平的提高等;(3)市场目标:表现为新市场的开发、销售量的提高等;(4)利益目标:即企业实现利润、利润率、奖金福利水平等。

  3.经营策略:经营策略是指对企业经营中具体问题做出的反映和对策。是企业活动的总体设计。具有针对性、多变性、暂时性、局部性和现实性的特点。在制定经营策略时,应考虑的因素有:(1)企业的经营目标;(2)把握好企业竞争中重要的资源——时间;(3)地区因素对产品销售的影响;(4)将人、事、物进行合理的组织。

  1.市场调查:是系统收集、记录用户情况,了解和预测客户需求。包括对社会环境、市场需求、竞争对手、技术发展以及本企业市场营销组合策略执行情况的调查。

  2.市场预测;在市场调查的基础上,对市场商品供求、影响因素和变化状况进行分析。主要对市场需求、市场占有率、资源和销售进行预测。

  3.市场定位:根据市场竞争情况和本企业条件,确定企业产品在目标市场上的竞争地位。在定位时,要进行市场细分、选择目标市场和分析竞争对手。

  1.市场营销战略:是指企业领导人在现代市场营销观念的指导下,为实现企业经营目标,对企业在一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。

  (4)撤退战略:产品处于销路不畅的企业所采取的退出市场的战略。有临时性、转移性和彻底性撤退三种类型。

  可控因素包括四个方面:产品、价格、销售渠道和促销。这四个方面的因素是企业营销的主要手段。是市场营销因素。

  销售渠道策略:一是直接销售给顾客、二是通过零售商的间接销售给顾客。应根据企业和产品市场情况选择具体销售渠道。

  1.新产品是指企业活动中一切新开创的产品。分为全新产品、换代新产品、改进新产品和仿制新产品四种。

  2.开发新产品的原则是:从用户和消费者的需要出发;从我国资源和技术经济特点出发;开发新产品要与企业长期目标相一致;注意新产品在技术上的先进性、结构上的工艺性、经济上的合理性、消费实现的可能性等方面通盘考虑。

  3.新产品开发的程序一般分为:对新产品的构思、对产品构思进行审核、对新产品进行文字说明或制作模型、对产品市场进行分析、产品研制、市场试销和投放市场等几个阶段。

  加入一个增长性的新公司,成为所有人、投资人或主要经营领导,各有不同的动机。有人因为在这种公司中,可以获得个人发挥的机会,从而获得广泛的满足感;有人则为了赚钱;有人既要赚钱,也要求满足感。如果主要创业股东对企业的期求不一致,冲突必会出现,也势必损及企业元气。因此,促使创业股东对企业目标有一致的看法,是一个困难重重而富有启发性的过程,也是创业家必须面对的工作。

  新企业的创业股东,就是拥有初期股份,或参与经营决策的人。新公司成立的初期阶段十分重要,公司的格调和形态都会在这段期间内形成。如果格调或形态染有大多妥协色彩,或带有大多激烈争辩的痕迹,这一企业的基础就不会稳固。因此,创业股东应该有共同的使命感并且在以后继续培养成企业的创新文化。

  新企业的主要股东在决策的时候,应该有创造性的观点,但也要维持平衡和客观的观点。此外,创业股东中不能有“唯唯诺诺”,或不能对决定的事做直接贡献的人。

  以股票取代薪水似乎成为时髦,但是这明显不是很妥善的办法。股权有分散的风险,必须合理使用,此外对有些人这种激励是无效的。

  董事会的主要工作是协助和鼓励企业的高级主管以及监督他们的工作,必要时加以撤换,目的是追求股东的利益,因此选择不同背景的人参加董事会,而不是内部的人,这是很关键的。

  以往,专业投资人喜欢用权抵押权和“人情债”绑住自己所支持的企业家,使之为自己“鞠躬尽瘁、死而后已”。但是精明的企业家应该学会“明察”每一位成为创业货币的真实诱因,并且慎重考虑核心团队分子的选择、并使之合作无间。

  创业阶段是一个非常时期,企业的经营管理也有一定的特殊性。很多创业失败除了有外部环境的原因、历史的原因、市场变化的原因以外,经营管理的不善和失误也是一个重要的原因。

  创业阶段很多事务都还不能正常展开,企业的经营管理也相对复杂,从某种程度上讲,比企业正常经营的管理更为复杂,创业者比“太平管事”要面临更多危机、更多风险因素、更复杂的管理事务。

  有一家小型公司,业务迅速扩大,已经有七八家分公司了。公司的经营方向选得不错,内部的管理又跟不上,用老板的话说:“外面市场的机会太多了,激动得快喘不过气来;内部的管理太差了,压得我晕头转向。”

  半年前,公司的老板还在考虑市场犹豫不决,企业从创业到发展,经历得太快,快得来老板自己还没有反应过来、调整过来。有时是凭着自己的想法在干事情,一会儿“高”,“高”得战略、管理模式地弄半天,找不到着地点,老板甚至还研究和推出了一套全新的管理模式,就是不知道怎么执行;一会儿“低”,“低”得钻到具体的业务上“爬”不出来,“什么事情都冲着老总来”,上跳下窜,忙得不得了(这让笔者想到另外一个老板,压力大了,忙了,就怪家里老婆孩子烦,怪“自己没有一个清净的工作环境”,气的家人摔下5万块钱:“你去租一间清净的房子,我看你照样烦!”,他的家人没有说错,老板的“烦”来自企业管理上的不顺)。

  “管理能力与公司的规模和发展以及市场的要求极不相称”是因为他一直就没有很好地关注过企业的组织建设、权责、管理制度建设;

  “公司的战略得不到有力执行”有两个方面的原因:(1)决策者在战略规划上有好高婺远、不切实际的倾向(诸如“全方位引入企业形象系统”、“XXX管理模式”之类的多半从书本上来的东西);(2)缺乏有力的执行机制、激励机制和监督机制;

  “老总必须亲历亲为”是一种存在于很多小企业家身上的不良工作习惯,只是单纯地将下属作为“劳动工具”使用,不懂训练下属,也不懂、不愿意授权。也有管理职能、组织不健全、跟不上,企业的老总“不得不为”的情况;

  实际上,这种情况在公司“创业—生存—发展”阶段是非常普遍的,有的学者认为,这就是公司发展阶段由于管理跟不上产生的“管理危机”。这个危机处理得不好,企业的发展和壮大就受到极大的限制,甚至危及生存。

  一般而言,公司创业、成立之初,规模都很小,组织也不正规,用不起也用不着成套的管理组织、模式和制度,创业者的主要任务不是搞管理,而是全力以赴集中在围绕快速产生效益和利润、快速形成产品、快速进入和占领市场等相关的具体技术、业务活动上。公司的机构虽然简单、职能也不健全,也没有什么制度或者规定,甚至权责也不清,但“连滚带爬”运做却很有效。

  1、“公司不必有健全的管理照样能玩”,因为他们没有什么管理也取得一定的成功,有的尚可“辉煌”一阵子。在公司内外环境发生巨大变化的情况下,仍然自以为是地热衷于原来的生产、销售或者技术等具体的业务活动。笔者熟悉的一个老板,前一个“企业”不明不白地就没了(反正后来挣不到钱就不干了),后来又弄了一个所谓的“公司”,经过近3年的苦心经营,光是固定资产就有上百万元,但是,无论从哪个角度看,在这个公司身上都找不到“企业”的影子,都不象个企业,市场上仍然“瞎摸乱撞”,内部管理的职能简单到就是到处跑“活”,活来了就干,缺东西就买,没“活”就歇着,忙不过来就加班,赚了就分钱,也没有什么组织,没有什么管理职能,甚至也不知道究竟谁说了算,有时“老婆孩子们”都可以“横插一杠子”。企业经常处于各种“危机”之中而不自知,碰到问题、麻烦就找人,比如外部协调、员工矛盾、股东纠纷,“一人一事一时”的具体的问题解决后提示他们要注意管理,让人见笑的是,企业老总众多的亲戚朋友中,至少有4人是从事管理方面的研究和实践的,“帮忙擦屁股”的时候多,着急也没有用,至今也没有谁跟他找到什么“共同语言”,很少看见过这样“油不进、盐不进、针都插不进”的企业。可见,企业对“事业”的理解、对“管理”的看法和价值取向多么重要。

  2、“管理空虚症”,自己没有比较上轨道的管理,企业家们也清楚,非常着急,于是就可能“为了加强管理”而贸然弄一些不合事宜的制度、组织或者模式,在企业管理方面有一蹴而就的倾向。结果还是因为这些东西不能适用,反而更乱。

  须知,这两种情况都会导致管理危机,应该明确,创业之初的那种缺乏“管理”的情况是暂时的,不稳定的,也是一种生存权宜之计,在短期内可能不会立即出现问题和后果,但随着条件变化,企业的成长,这种不稳定状态很快就会被打破,问题和危机接着就会暴露出来。这时,管理能力与公司的规模和发展以及市场的要求极不相称,企业就需要有比较健全的管理职能来维系企业的稳定和发展。

  产品弄出来了,市场也有点空间了,如果企业弄不好,那真是可惜,有很多企业也正是因为“经营管理”能力跟不上,而活活被拖死的,这中间也不乏有一些著名的企业、也不乏有叫响大江南北的品牌、也不乏有市场开拓得十分巨大而后继乏力的企业、不乏有先成功后陨落的企业家。因此,“管理危机”应该引起经营者的足够重视。

  至于“管理危机”的解决,就是健全管理,这是一个重大课题,涉及到企业方方面面,也是一项长期的工作,也正是企业家们真正“摔打”和“磨练”的过程,是企业家终生研究和修炼的课题。成长中的企业要根据企业的实际情况,因地制宜,逐步健全、提高,一步一步做好。从企业家把握企业的能力上讲,涉及到管理思想、管理观念、管理意识、管理技能的形成;从管理基础讲,要逐步健全管理组织,健全管理职能、合理分工、授权,明确权责、构造适宜的管理幅度和层次、健全企业管理的各项制度;从管理的内容上讲,生产、技术、质量、物资、营销、人力、后勤、成本、财务等方面的工作要逐步深入健全;从管理的过程上讲,决策、规划、组织、执行、指挥、监控、反馈等要逐步到位;以及管理体制和各种管理机制的逐步建立等等……。这些内容,在奥联网《企业设计》和其他相关栏目中将会逐步涉及到,金雄先生对此也有比较深入的研究。在奥联的中小企业客户中,也有很多企业都面临成长过程中的“管理危机”、“管理困难”的问题,创业、发展阶段的企业要意识到、及时发现和重视有关管理的问题。

  我们对创业阶段企业的管理的建议是:“适应的管理”。初创企业一般管理的层次不深、管理事务烦琐但不深奥。在很多企业中,用不起整套的人马和整套的模式来覆盖企业的全部业务功能。因此“适应性的管理”十分重要,管理对人对事对过程的针对性比较强,有时还会出现“事件驱动”现象,特别是初创的企业,围绕某个事件或者过程“招之即来,来之能战”。

  因此这个时候,企业家的“带头人”作用和下属的“适应性能力”很重要。管理方法的适应性也很重要。

  实际上,这个阶段的企业经营一般有一个“业务核心”导向,即非常强调业务的达成,通过业务迅速获得利润和资金积累,但需要注意的是,企业要良性生存和发展,既要处理好战术问题和业务问题,也要处理好战略问题,这也是一个综合协调的过程。

  企业发展也有过程和阶段,并不是因为企业初创,对企业家的要求就可以低一些。初创企业的主要特征应该体现在自己的经营阶段性、市场定位、经济实力和经营规模、管理方式上,也不能忽略,很多初创企业家的眼光和思路确实受到了局限。

  战略思路混乱是很多初创企业普遍存在的问题,正是因为“创业维艰”“微末生计”既要生存又想发展的双重压力,企业家一般都不是守业的“太平管事”,让很多企业家更难处理好战略战术两个层面的关系。

  很多初创企业,不关注市场的趋势和变化,没有什么发展方向、发展目标,也谈不上什么规划,整个经营实际上就是在“跟着感觉”糊里糊涂地开展,在市场竞争中随波逐流的多,有清晰思路的少。说不清楚“我要干什么,我现在在做什么”,“重点是什么、关键在哪里”“目的是什么、怎么达到目的”。

  笔者接触到的一个企业,有的三次接触提出三个截然不同的发展目标,甚至三五天之内就更换目标,对目标往细的打算就从来没有过;

  另一个企业,自己的打算和自己的实力很少“相称”过,随意性也非常强,志大力疏,十几个人的企业“做行业龙头”、“铺开广告”之类的提法不断,经常出现“快,我听说北京有个客户有600万的需求,打电话、发传真”的笑话:自己开足马力不过就是几十万的产值;

  还有一些企业,过于精于“微末生计”,哪怕是出于一个前景很好的行业,也不思发展,收入相对普通人是绝对强了许多,在一次协会举办的经验交流会上还介绍说“自己的业务不错,夫妻两个每天数钱数到深夜”。笔者曾经开过一次玩笑:“别数那些细铜钿,要数百元大炒”;

  更难以置信的是,身处一个发展前景很好的企业,不管从目前的经营效果,还是给他规划的发展方向,都大有前途,你给他把新店的店址都选好,媒体也联系了,内部管理也理了一遍,新店开业的致辞都写了,企业家给你来个电话:“我觉得搞饭店不错,经人介绍,我已经把饭店买下来了,帮我弄弄”。如此朝三暮四。

  市场是怎么样的?自己是什么样的?想怎么生存、怎么发展,通过怎样的目的怎样的手段达到良好的生存发展?是需要一个不仅清晰而且连贯的战略思路。

  初创企业除了企业要生存,一般还要“攒本钱”,想要发展还要完成“积累”,这不光是纯粹的“资本积累”。

  1、企业家素质培养锻炼在经营中磨练打拼,不断成熟,对环境、对市场、对企业各方面的认识不断检验和校正,从而不断提高,性格毅力得到磨练,知识不断丰富,处事能力不断增强。企业家的素质不提高,企业发展没有后劲,因此不能忽略经营中的不断总结、学习。

  3、市场积累苦心经营,获得或者占领或者不断开拓一方市场、逐渐形成自己的信誉、或者品牌、或者市场影响。除了“利润”“赚钱”以外,这是企业长远发展需要认线、技术水平和管理经验积累企业的技术水平、管理水平在以后更加严酷的竞争中发挥着不可忽略的作用,因此,技术的不断进步、管理水平的不断提高是必须的。创业的时候您可以是“镰刀加锄头、剪刀加锤子、壮胆子加拍脑子”,但是您必须明确,这样的企业没有强的生存能力。

  4、人力资源积累必须注意到,初创企业普遍忽略人力资源,实际上,小企业的经营过程也是一个厉兵秣马的过程,非常锻炼人、培养人。

  5、社会关系发展在经营过程中与客户、与媒体、政府部门、社会团体等等或多或少会有一些接触,利用这些机会,不断培养关系资源,为企业的发展营造一个良好的环境。

  创业契机出现方式繁多,我们将由创业契机汇集归纳成五个创业思考方向,称为5C,以供有志创业者参考:

  2.Convenience便利:社会生活步调加速化,妇女投入就业市场,工作讲求效率化,消费便利化要求,以相对提高效率化之诉求为之提高。诸如办公室自动化,便利商店广设,外食产业兴起。

  4.Creative创造:在90年代中,创造之意义乃意味着:a.旧商品或既有服务,赋予新的机能或品味,如照像业转成结婚摄影或工商摄影;b.时代衍生新产品新服务,例如新兴文化事业,休闲事业,征信产业。c.引入市场未见新产品:由于国际化日益加速,将透过国际贸易及市场行销手法产生新生事业,诸如快餐产业,新式饮料产业,多元广告媒体产业等。

  5.Care保健:由于社会人口结构变化及医药进步,银发族随之产生:由于社会生活压力日增,人类心理生理疾病丛生;由于社会价值观演变,改变人类对身体保健观念等,从此种种改变,衍生多少保健事业创业机会,如老年用天然保健食品事业,有氧运动等健身事业等休闲事业盛行。

  创业者在创业之初,易有千头万绪,不知从何处着手,开始创业工作。因此,创业之始以“长远眼光”,“周详计划”,“追本溯源”为基点,找最有利的创业切入点,以建立长远稳健之事业基础。

  经济及社会环境改变,导致消费者要求提供更高品质的商品及服务,以更独特、更多样化,更多样化,以达到个人需要欲望之满足。

  消费者要求更多信息,以供购买决定参考。因此创业家能以独特商品品质或价值观来灌输或启发消费者想象力及潜在欲望,生产或提供大众想要东西。

  所以,创业家应有超越顾客导向作为,澈底建立真正站在顾客立场来经营事业,以开创创业空间。不仅要能设身处地为顾客着想,因应顾客现实需要,提供专业咨询并收集顾客不满及批评,提高顾客对商品认知及使用之余,更建立和顾客之间感情并扩大顾客需要。

  当创业者加入市场竞争之时,必然和既有业界厂家的旧势力发生利害冲突,消费者拘泥于旧观念,有待突破,故创业家采取此种方式创业,则身具三种使命:

  创业家以自己独特事业经营观念,拟定事业构想,决定企业之具体行动方针,贯彻付之行动。冷静判断市场需求,不为常识束缚,从新的角度构思新的策略,果敢付之行动。

  创业者以自己独特经营构想及经营作为,创造出崭新独特事业经营体系,不参与和既有企业争取现存市场。其间有四种模式:

  创业者领先设定有个性有潜在发展力之市场为事业发展空间,有系统且持续地开发新产品,新服务(施肥),以招展建立市场,建立深厚市场基础。

  市场学理论已经成为当前管理理论研究的热点。如何研究市场学理论,也是人们经常考虑的问题。另敲粉打不行,东一郎头西一棒子也不行,想到那儿就说那儿同样不行,更不能孤立的就市场研究市场。必须将市场作为企业系统的一部研究。企业是市场的主体,市场是企业的两翼,输入来自市场,输出同样依靠市场,“出”与“进”维系着企业的生命,维系着企业的生存与发展。这就是说,企业的生存与发展,不能仅就企业本身研究企业,除了企业本身的条件外,还有企业的输入与输出。短缺经济条件下,企业发展的重头戏在输入;饱和经济条件下,企业发展的重头戏在输出。这个过程,只有在一定的哲学原理指导下,即马克思主义的实践决定理论与理论影响实践的原理的指导下,才能看得清,抓得准,抓住核心,不致于“乱开花”,不致于“胡说八道”。只有这样,学术才能沿着正道走。

  在短缺经济条件下,企业管理的重点是输入,其次是生产,从不关心输出,因为产品是国家包销,也不愁产品卖不出去。但到了今天,市场已经饱和,95%以上的产品都供过于求,重点就发生了转移,不是采购,也不是生产,而是输出,是产品走向市场。这个变化,可以从两个方面看:

  从管理实务看,在计划经济时期,即在短缺经济时期,企业的产品不愁卖不出去。即是三线企业,厂址在深山老林,产品也同样卖得出去。粉碎“四人邦”两年后,即在1978年,当时,我在陕西国防工办工作,主管基层企业管理,在给他们的报告中,要求他们建立销售科,就些人就骂我“不搞调查研究”,“不知道企业产品供不应求”,说我是“瞎指挥”等。确实如此,企业只要设立一个开票员(推销员)就行了,其他全不用管。到了1982年,国家不再包销企业产品,要求企业自行推销。企业直接面对用户,要求用户买他们的产品,他们感到太丢面子,几十年来,都是用户求厂子,那儿有厂子求用户的道理!国家宣布企业要独立核算,自负盈亏,企业感到问题来了,于是,有些企业开始成立了销售科(行政科室)。只是负责将本企业的产品推销出去,但这时的推销还是官商销售,要求用户找上门来,后发现用户不找他们,他们才开始进行“市场调查”,其目的就是征求用户对本企业产品的意见,然后加以改进。但这种市场调查,大多是走了过程,没有进行有效的改进,因为企业没有形成改进的动力机制。形势越来越严峻,国家确实不包工资了,企业面临吃饭的困境,才提出研究市场,有些企业将推销科改为营销部(有经济利益),提出营销分成。有分成,有奖金,就有了动力,有了研究市场的愿望,有了适应市场并改进企业的动议与要求。一些企业有了好转,但仅仅是好转,仅仅是脱困,还谈不上企业的发展。为了发展,有些企业将原来的营销部完全推向市场,成了营销公司(独立,以本公司产品为主,兼营多种产品,成为商业法人)。但大多企业还没有这样做,还得有一个过程。

  这个过程,反映在理论上,就出现了下列这个过程:生产论(计划经济)---质量论(只强调产品质量,但没有看到人们需求的变化)---推销论(只强调转手,甚至将劣质品也往用户手里推)---营销论(以销定产,将顾客放到重要地位,也有了市场学,专门研究顾客需求,并尽量满足)----社会市场论(正确处理消费者利益、企业利益与社会利益问题)----整体市场营销(又称关系营销,公关营销,强调群体利益:供应商,分销商,最终顾客,职工,财务公司,政府,同盟者,竞争者,传媒,大众等)----顾客让渡价值(顾客价值与顾客成本之差。顾客价值:产品价值、服务价值、人员价值、形象价值;顾客成本:货币成本、时间成本、精力成本等),价值越大,说明顾客需求越高,成本越低,越有竞争力。

  但上述这些理论,还都是短缺经济条件下的理论,还不能有效地促使企业变型。从西方看,当前最新理论是:市场中心论!笔者针对中国现状采用的提法是“中枢论”,因为整体竞争激烈程度还没有达到西方的白热化,还处于竞争信息交汇期。它的内容有两点,一是企业组织必须适应市场环境,要按市场环境要求改进本企业的组织与管理;二是企业组织要引导与改造市场。组织适应环境,包括网络采购;网络销售;企业内部的组织关系,要由过去的行政从属关系变为网络式的市场关系,变为市场契约关系,海尔称为“市场链”。企业引导市场,改造市场,开发新的消费领域,如电视,电脑,电子游戏等,这些消费过去都没有,但推出市场,就有了消费群体;贷款消费,我们称之为提前消费;无修理消费,国外的汽车、摩托车等都不修理,加速报废;损坏消费等。凯恩斯在消费为生产唯一目的理论指导下,力主“挖窟窿”消费,甚至认为地震与战争都能带来增效。因为要补偿,就会发生社会连锁反映,因而会产生社会效益!

  我们在强调市场对企业“中枢”的同时,有些人就提出一些值得研究的论点,如网络营销将会取代企业市场营销,知识经济将会取代传统经济,电子邮件将会取代邮政事业等。真能“取代”吗?!只能说是其中一种重要的形式,现在取代不了,一百年之后可能还是取代不了。

  自80年代以来,知识与经济之间的相互渗透和作用越来越强劲,使得全球经济发生根本的变化,表现为:一方面知识因素更高程度的参与溶入经济活动;另一方面,以提高竞争力为目的的经济活动中,知识取向不断增强,产品与服务的知识含量不断提高。当今,经济增长比以往任何时候都更加依赖于知识的生产、扩散和应用。新的经济形态——知识经济,以其旺盛的生命力预示着:21世纪将是知识经济的时代。

  知识经济就是以知识为基础的经济。经济合作与发展组织对知识经济的内涵概括为:知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。并且认为知识经济是继农业经济、工业经济之后的一种新的经济形态。

  在知识经济中,知识是指人类迄今为止通过思索、研究和实践所获得的对世界(包括物质世界和精神世界)认识的总和。知识按其性质可分为四种类型:

  可编码化的知识可以被制作信息通过媒介向人们传播。如前两种类型的知识和第三种类型的一部分。其余的知识属于“意会”知识,不容易被编码,很难利用信息来传播。

  (4)国家创新体系(主要包括研究机构、高等院校以及企业的研究和开发部门)对知识经济具有支撑作用;

  知识经济是可持续发展的经济。使得人类对自然资源利用质量得到提高,社会产品和服务的知识含量增加,附加价值不断提高;知识与经济的一体化、经济与文化的交融使人类物质文明和精神文明达到高度的协调与统一;知识经济对中国溶入世界知识经济潮流和参与全球知识经济分工体系具有重要意义。

  经济的增长不再过分依赖于经济资源,而更加依赖知识资源。知识资源不同于传统企业管理理论与实践的基石——实物资产和金融资产。它具有复制性、反复消费性及在使用中不会引起边际报酬递减三个特征。这些特征以及知识资源对经济增长所起的巨大作用将对企业管理提出新的课题。

  高科技产业化进程的加快,一方面使得企业提供产品和服务的知识含量增加,这加大了企业提供产品和服务的难度以及企业生产经营和管理上的复杂性;另一方面,高科技又为管理的变革与发展提供了技术上的可能性和保证,虚拟企业、网上经营等新的组织及管理模式冲击着传统的企业管理方式。

  一方面,企业的顾客所需要的是产品、服务、信息的一体化,这要求企业围绕产品、服务、信息一体化展开竞争;另一方面,市场竞争在经济一体化趋势下,更加激烈。激烈的竞争导致企业、供应商和顾客的合作不断扩大,合作竞争将成为企业新的价值取向和企业经营战略的新的核心。

  1.经营管理信息化:信息化管理指在企业中利用现代化的信息设备,实现企业经营管理信息的生产、存储、处理、共享、以及决策的规模化过程。

  3.企业界限模糊化:新的企业组织形式——虚拟企业产生,模糊了企业的界限,拓宽了企业的管理视野。

  4.重视知识管理:由于知识具有高的生产率和创造性,对知识的开发和管理成为企业管理的重要组成部分。

  7.立足全球经营与合作竞争:企业树立协作精神和战略联盟意识,充分利用各种外部优势实现自身的健康发展。

  基于这样的理解,业务员就应该清楚地认识到,“顾客至上”不仅仅是顾客满意,仅仅凭借一两次交易的“顾客满足”就想留驻顾客是非常苍白无力的,我们经常奇怪,也很纳闷:“满意的顾客为什么不回头?”,如果建立在上述销售思想上就不难理解这种现象了。顾客购买的第一取舍条件是他所获得的利益,而不仅仅是曾经的“满足”或者“感动”,这符合企业的价值取向:经济效益,在购买决策中顾客总是会权衡和取舍,在同样的成本支付下,谁给我提供的利益最合理?这才是根本的决策依据。

  试想,不仅仅是企业,就个人顾客而言,我某一次在某商场购物,获得非常满意的服务,而下一次,另外一个商场有更好的性价比,我支付同样的现金能获得更有价值的服务,很显然我会“抛弃”,甚至“背叛”,只有在买方同等或者类似的条件下,我才会选择曾经令我满意的供方。

  业务员必须认识到这一点,交易的“顾客满意”是良好的服务是最基本的,也是必须和应该的,但不能单纯指望这个建立顾客忠诚。顾客忠诚是一种情感倾向,而不一定是顾客的购买决策依据,特别是工业产品,业务员必须明确和理解顾客的出发点。

  基于这样的理解,那么我们要保持市场、留驻顾客,就必须认真考虑客户需要什么样的利益?我们如何为客户规划和提供利益?双方的利益如何协调?要与客户建立有效的合作关系,需要什么样的沟通、协调和策略?如何构建双方合作的基点?如何调动合作的愿望以及以什么样的方式展开合作?等等,这中间实际上是一个管理过程。

  有人说:“做生意就象谈恋爱”,这是一种错误的理解,虽然两者共同包含感情和关系的成分,但做生意可比谈恋爱理智得多。

  在买方市场和市场竞争的大前提下,尤其是客源紧张、开发程度高的情况下,市场的精细化作业显得非常必要,时下提出的“一对一营销”、“关系营销”乃至“客户关系管理(CRM)”,都从某个角度体现了市场作业的精细化。

  在精细化作业下,如何体贴入微地关照顾客需求?如何敏锐体谅顾客需求的变化?如何做好各个环节的精细服务?如何与客户高效配合等等都非常必要。

  很多企业开始关注和分析顾客是否赢利(比如我们为零售企业供货)、关注和分析顾客的生产条件和设计(比如我们向顾客提供原材料)、关注和分析顾客的库存和出货情况(比如我们为零售企业供货)、关注和分析顾客的销售网点、关注和分析顾客的竞争、甚至关注和分析顾客的顾客等等,为什么要关注和分析这些东西,是因为我们希望在此基础上为顾客设计更适切的利益,为我们与顾客的交易设计更合适的“价值”,实际上就是为我们的产品和服务设计更精致的“卖点”。

  根据我最近学过的营销上对产品的定义,是针对用户需求来定义的,在营销活动中也有很大的指导意义,是围绕满足消费者的某种需求的属性的总和。产品整体包括三个层次:

  扩增产品—消费者购买时所获得的全部附加利益和服务,如运送、维修、安装以及其他增殖服务,也是消费者选择的依据。

  对上述的定义我没有异议而且获得了指导,但按照我的理解:站在企业的角度来看,卖不掉的东西不能叫做企业的产品,光付出劳动生产出来还不算,只有卖得掉,才能完成一个完整的社会生产循环。

  你想想,假如有个人说:“我付出了30年的时间弄出这个东西,没有300万别想拿走!”,我认为,他即使是付出了30年、40年,如果没有人需要他的东西,也毫无价值,他这几十年是在浪费光阴,卖弄自己的辛苦最多也是让人家同情几下,谁叫你眼睛不放亮一点?换句话说:被市场接受和承认的东西才能叫产品、能凭借它在市场上立足的东西才能叫做产品。

  我也一直向员工灌输这个思想,并希望它成为企业的文化内涵和一种自觉的习惯甚至企业管理事务的判断标准,决策人员在决策的时候要自觉考虑这个问题,设计人员在设计的时候也要自觉考虑这个问题、制造部门和销售部门在制造和销售的时候也要自觉考虑这个问题。

  我首先申明这个定义并不是理论,也不管是不是严密,而且漏洞百出,比如你完全可以说:“按照你的理解,不争气的儿子就不算儿子了?”我也无法辩解,但我认为,企业的产品和养儿子还是有区别的,一个产品面对的市场比一个儿子面对的社会严酷得多。与其说这个是对产品的定义,还不如说这是我对企业的要求,这种理解至少有下面一些好处:

  1、指导、提醒和督促企业时刻不要忘记生产适销对路的产品,也就是要不断地关心市场,否则产品卖不掉、价值也不能实现,一堆废铁,有什么用?我认为这就是市场观念,而且把这个观念以产品为纽带贯穿企业的采购、设计、制造和销售过程。

  2、既然是作为产品,就是要给企业带来好处,企业要靠它们去攻城掠地、占领市场,要靠它们给企业带来优势,如果企业辛辛苦苦生产出一堆在市场上没有一点力道的东西,也没有一点指望的东西,还不如不干!不能从市场上给企业抢点东西回来不叫产品,不能凭借它在市场上立足的东西就是不能叫产品,如果现在还有这样的产品,赶紧想办法。

  3、既然是作为产品,就应该有一定的稳定性和生命力,企业的利益才能得以保证。这层意思,我文化不高,说不太清楚,我是想说,消费者对企业的东西需求性有一种必然而不是偶然,也就是说企业必须连续提供消费者必然需求的东西,才能叫产品。我的一个朋友说他今年有300万的销售收入,其中一大半是因为承接某段公路的周边的临时设备和工程而获得的,实际上就是护栏、铁丝什么的,我认为如果他不能长期不断承接这样的工程,他的护栏、铁丝就不是什么产品,因为一旦明年没有承包到,他这个企业就没有活干了,护栏和铁丝就卖不掉,你不能凭这些东西在市场上立足,也就不会再有什么300万的收入了,他要保持自己企业的发展,他就必须拿得出来过硬的东西。

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