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描写大自然的古诗关于企业管理方面

时间: 2019-12-19 | 阅读:

  描写大自然的古诗关于企业管理方面1.本站不保证该用户上传的文档完整性,不预览、不比对内容而直接下载产生的反悔问题本站不予受理。

  前 言 众所周知,团队就是由每一位个体员工和管理者个体组成的一个共同体,该共同体能够集中每个个体的知识、智慧和技能优势,促进个体之间的高度互补与工作协调,并形成团队优质,解决问题,实现共同目标,而纳什均衡则是指定博弈、对策和游戏中的一种情形,一种给定博弈、对策和游戏对手的最佳选择,自己的最佳选择,即每个人都从利己的角度出发做出最佳选择,选择对自己最有利的策略,而不考虑社会福利或其他对手的利益,这种策略组合由所有局中人的最佳策略组合构成,在缺乏有效外力推动的情况下,没有人会主动改变自己的策略以便获得更大利益。在团队管理中,如果团队成员之间的选择是在非完全信息对称的情况下做出的,则团队建设就很有可能遇到纳什均衡。 团队具有巨大的潜力,越来越多的企业运用以团队为基础的工作方式已经取得深远的效果。企业管理者能否将自己所带的团队建设成为高绩效团队,不仅是其企业管理水平的体现,也将直接影响着企业管理工作的成效。 纵观我国的中小企业发展,其从小到大,由弱到强的发展通常有两种人力资源发挥至关重要的作用:一是在高层有一个团结务实的领导班子,他们有强烈的人格魅力和独特的发展观给企业导向;另一个就是在基层有一个精干高效的工作团队,保证领导层意愿的正确实施。但是当我国的中小企业在组织规模扩大,向正规的层次迈进时,却经常出现核心员工甚至高层领导离职的问题,直接导致了企业发展放缓甚至整个企业解体。出现这种现象,一个重要的原因就是企业的团队管理和激励模式出现了问题,因此,对中小企业而言能否实施有效的团队管理和激励直接决定了其能否不断发展壮大。 第1章 企业团队管理概述 当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯{1994)认为.团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。所有团队都是群体.但只有正式群体才能称为团队。正式群体中存在非正式群体,非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。团队是一种特殊的群体。它强调集体绩效.表现出的作用往往是积极的。它的责任既可能是个体的,也可能是共同的。它主张个体的技能相互补充。团队的基本要素包括规模,目的、目标、技巧、方法和责任。对这些要素给予认真重视,才能形成产生团队业绩所必须的条件。因此.作为一支高效团队应具有以下基本特征:一是明确的目标,团队成员清楚地了解所要达到的目标,以及目标所包含的重大现实意义:二是团队成员能力的互补.团队成员都具备实现目标所需要的基本技能.并各有专长,在能力上是互补的.能够良好合作;三是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神:四是良好的沟通.团队成员间拥有畅通的信息沟通;五是明确的责任。团队中每个人都应该知道自己的责任。责任包括两方面的意思:一是做好应该做好的。二是如果做不好.要承担相应的惩罚。六是合适的领导,高效团队的领导往往担任的是教练或起后盾的作用.他们对团队提供指导和支持。而不是试图去控制下属。团队管理是以人的情感、归属、社交、尊重、自我实现等心理需要为前提的。组织采用团队的原因。是因为团队具有以下作用:一是团队可以产生强大的凝聚力,发挥团队智慧,使组织目标易于实现:二是使高层管理看集中精力进行战略性思考:三是提高决策速度,团队能够促进员工参与决策过程.有助于管理人员增强组织的民主气氛,提高工人的积极性;四是团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意:五是提高业绩.团队注重绩效.能够提供更好的利用雇员才能环境。且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活、反应更迅速。 1.1团队重要的构成要素 1.1.1 目标 目标团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去。没有目标,这个团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的目标一致,此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上,大家合力实现这个共同的目标。同时,目标还应该有效地向大众传播,让团队内外的成员都知道这些目标。有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里,以此激励所有的人为这个目标去工作。 1.1.2 成员 成员是构成团队最核心的力量。3个(包含3个1以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的,所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意,有人定计划,有人实旌,有人协调不同的人一起去工作,还有人去监督团队工作的进展,评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标,在人员选择方面要考虑人员的能力如何,技能是否互补,人员的经验如何。 1.1.3 团队的定位 团队的定位包含两层意思:团队的定位,团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估。 1.1.4 权限 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关。一般来说,团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小,在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面:(1)整个团队在组织中拥有什么样的定权例如财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特。例如组织的规模多大,团队的数量是否足够多,组织对于团队的权有多大,它的业务是什么类型。 1.1.5 计划 计划的两层面含义:(1)目标最终的实现,需要一系列具体的行动方案,可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标,从而最终实现目标。 1.2企业团队管理的概念 什么是企业团队管理?企业团队管理是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人,他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法,且以此自我约束。 企业团队管理是组织行为学研究的一个重要论题。因为团队有助于管理人员增强组织的民主气氛,提高工人的积极性,而且具有快速组合、重组及解散的优点,所以,团队在现代企业的组织发展中日益受到欢迎。在此基础上也就产生了企业团队管理这么个概念。具体来讲,这个概念包含以下几方面的内容: 即通过剖析企业自身的特点,寻找匹配的团队类型。通常来讲,高绩效团队具有的共同特点给企业塑造高绩效团队指明了努力的方向。这些共同特征包括:规模比较小,控制在12人以内;成员一般具有技术的、解决问题的和决策的、人际关系的这三种不同类型的技能;团队中的人与人的角色和谐一致;团队有一个共同的目的,建立了具体的目标,同时领导和结构能够提供导向和工作重点;建立了完善的评估系统和奖酬体系,使每个成员在个人和团队两个层次上都保持高度负责的精神;团队成员之间高度互信。即团队成员的选择、培训、团队工作技能开发。这个则主要体现在团队成熟之后如何保持生机,创新也是企业生存与发展的不竭动力。团队管理通过团队成员之间的协同合作,在集体智慧的推动下,较之传统的管理模式而言,具有更多创新的可能,包括管理思想、管理体制、管理组织功能、管理者能力以及企业经营战略的创新等等。从系统论的观点出发,团队管理能够发挥团队的智能结构效应,这种效应往往大于团队中每个成员单独创造能力的总和;通过团队中成员之间的信息交流可以产生“思维共振”,进而发挥创造性的思维,有可能在较短的时间内得到富有成效的创造性成果。 1.3.3科学性 团队是一个系统整体, 团队整体所拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案远比某个成员单独拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案要多、要具体和全面。因而, 团队管理体现了更强的科学性。 1.4企业团队管理的意义 团队在组织中的泛起,根本上是组织适应快速变化环境要求的结果。“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应环境变化,企业必需简化组织结构层级和提供客户服务的程序,将不同层级中提供统一服务的职员或服务于统一顾客的不同部分、不同工序职员结合在一起,从而在组织内形成各类跨部分的团队。IBM、GE、AT&T等至公司,所拥有的团队均达百个之多。 同时,为了适应环境不断变化的要求,很多企业组织开始走向合作,从而在企业之间泛起了一些跨组织团队,如波音公司在开发777客机过程中,先后组建了235个团队,其中大部门团队都是由波音公司职员和其他公司(包括航空公司队员共同组成,它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作,这些团队就是跨组织的团队。而在此之前,波音公司的传统做法与我国很多企业现行的做法很相似:首先由设计职员提出方案,然后由出产职员付诸加工,产品出来后让顾客和销售职员提供反馈意见在整个过程中,项目的改进工作如同在滚雪球,因此出产尚未开始,本钱已经很高了,更不用说产品在使用中给客户造成的损失。 团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可以随时组建,一旦完成工作,便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说,无论是从事新产品研发,仍是改进工艺流程,团队均可把多种上风、技能和知识揉合在一起。同时,它还给我们一种重要启示:每个人都有一定的创造性,在合适的时候让他们的聪明共同闪光,将迸发出无限的气力。企业文化是作为一个组织内部的全体员工的共同价值观和道德准则,共同的精神追求和行为规范,从人本逻辑上来讲,企业文化则是企业家文化,而企业家文化的形成和确定,则必然打上企业家个人的价值取向烙印,即企业家自己的所谓最择。而团队成员在某种特定的企业文化氛围里边也有着每个人的追求,即所谓的其所做的对自己最有利的选择,如果团队成员的选择与企业家的选择是一致的,这构成一种合作均衡,否则,团队成员的选择与企业家的选择不同甚至完全相反,这就形成了纳什均衡。如在市场经济条件下,一家企业文化的价值追求体系是效率公平,则每一个团队在这种特定选择中,彼此的最佳选择就是追求效益最大化,更快更好地完成团队目标,其结果是企业目标的顺利实现;相反如果一家企业文化的价值追求体系是伦理公平,讲求平均主义,则每一个团队及其成员则会在这种给定选择中,彼此的最佳选择就是追求不劳而获,减少劳动量,甚至是高效能人才的大量流失和闲置,其结果是企业目标的落空。 3.5领导者的误区 一个团队或者组织在逐步成熟以后,便有了它成文或者不成文的“游戏规则”。团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则。但是,团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性,否则团队就会变得僵化。很多情况下,由于缺乏一种有效的机制,使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求,导致团队危机的产生,而在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡就对团队领导者提出了更高的挑战。他必须学会把握什么是最关键的。有些领导者,可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则,可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡。所以他经常以这样一个高度要求员工,希望他们和自己一样,希望他们在工作的时间全心投入,把工作带回家,在节假日来公司加班,将工作视为生命的重心。但是,对于大多数人来说,工作并非他们生命的全部。在人性化管理被提倡的今天,这种领导者的“合作规范”越来越受到置疑 马斯洛的需求层次理论告诉我们:人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律,只有低层次的需求得到满足之后,人们才可以更加安心地工作,更愿意全心付出,达到自我管理和自我实现。对于员工来说,生理和安全的需求都比较容易被满足,但在被尊重的需求上,许多员工都抱有怨言,认为自己经常不被尊重,经常被领导者视为己有,时刻受到监督,被管制得很严,没有一点时间可供自己自由支配,自己的想法无法得到实现,工作环境很压抑。领导者当然要以身作则,在其位谋其政,树立工作行为的典范。但是以身作则并不代表要以此暗示员工,让他们做到自己“示范”的每一项事务,那样的话,员工非但没有个性,更没有主动性和创造性。所以把握关键,保持对下属的充分尊重,给予团队成员充分的灵活性与施展空间,是保留住团队精英的重要条件。 4.2平衡团队规则与团队灵活性间关系 企业和团队的发展壮大需要优秀的人才不断加入,但不是每个新成员都能适应企业的“团队规则”。这时作为团队的领导者,就需要判断这种不适应是本质的还是暂时的,对于前者通常只能“忍痛割爱”,而对于后者,管理者可以考虑给予新成员充分的灵活性与施展空间,使其不断适应和成长。另外,对于团队管理者而言,必须明白的是“团队规则”不应该是一成不变的,客观环境的变化、公司及团队的壮大以及企业文化的丰富完善,可能都会要求“团队规则”的进行调整甚至改变以适应企业成长的需要。把握好“团队规则”与“团队灵活性”间的平衡,是一个优秀团队不断发展和壮大的重要前提。 4.3培养企业团队精神,提高企业团队向心力 “团队”有广义和狭义之分。从狭义上讲,就是指企业团队。团队是由员工和管理层组成的一个共同体。该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。也有人概括为四个相互,即:心理上相互认知,行为上相互作用,利益上相互联系,前途上相互依存。 团队精神是一个团队的灵魂。团队精神的核心是团队的凝聚力,团队的凝聚力是维持团队存在发展的必要条件,是团队的粘合剂。如果一个团队失去了凝聚力,对其成员没有吸引力,那么,这个团队实际上已失去了团队的力量和功能。一般认为,较高的凝聚力一定会带来较高的团队绩效。而协同工作、有效的沟通、尊重团队成员的自我价值等是营造和形成良好的团队凝聚力的前提。 人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员实现的,所以人员的选择是团队非常重要的因素。在一个团队中可能需要有人出主意,有人定计划,有人实施,有人协调不同的人一起去工作,还有人去监督团队工作的进展,评价团队最终的贡献。不同的人通过分工共同完成团队的目标。在革命战争年代,我们靠团队精神,战胜一个个艰难险阻,夺取中国革命的胜利,建设了繁荣昌盛的新中国。面临新世纪、新时期、新挑战、新任务,我们仍须发扬团队精神,大力推进建设中国特色的社会主义事业,立于世界民族之林。 如今,越来越多的企业将团队精神作为一种价值观加以推崇。如沃尔玛的人本管理就是最典型的例证。法国企业界有句名言:“爱你的员工吧,他会百倍地爱你的团队”。国外有远见的企业家从劳资矛盾中悟出:“爱员工,团队才会被团队所爱”的道理,搞起了“家庭式团队”。可见,团队精神、合作意识不仅对一个企业,对一个行业甚至一个国家经济发展都具有重要意义。而团队精神必须对全体成员进行长期的、持续不断的培养。这正是丰田、萨顿等世界知名公司花大量经费去培养新雇员,使之成为合格团队成员的原因。丰田公司在员工培训中,用很多课时专门训练新雇员互相倾听合作的技能。 目前,国内许多企业也开始重视团队精神的训练。如JAC(江淮汽车公司)在创建学习型组织过程中。推行“顾客链管理”。在各系统、各部门及各工序间,建立起“供应商——用户”关系,让每个部门、每个人做任何事,都要看服务对象(客户)是否满意了,从而在企业内形成良好的“行销关系”和真诚的合作伙伴关系,关于动物的古诗管理效率大大提高。“团队精神”是奉献精神。企业所有的成员都应该是默默的奉献者,从团队取得成绩中体现自己的一份贡献。“团队精神”也是实干精神。不摆花架子,埋头苦干创业绩。“团队精神”更是协作精神。一些看似并不强大甚至是微不足道的力量,进行最佳排列组合后,则能创造出难以想象的奇迹。要实现最佳组合,要求团队中的每个成员必须从大局出发,服从团队的统一安排;领导者则要尊重和爱惜每个员工,取得成绩的时候,不能把功劳归于自己;出了问题的时 候,不能把失误推给别人。这样,才能使团队精神挥洒个性,协同合作,增强凝聚力。 4.4强化共同愿景建设、提高企业团队凝聚力 团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航。目标的制定既要切合实际,又要具有前瞻性,着眼全局,放眼未来。《孙子兵法》云:“取法其上,得其中;取法其中,得其下;取法其下,则得其下下”。只有制定崇高目标的团队、并注重全局和未来的团队,才有存在的价值,才能不断地达到企业目标。愿景是人们从内心追求并努力付诸实现的目标。只有人们愿做任何为实现愿景必须要做的事,才能营造共同愿景,形成利益一致、相互信任的局面。对企业来说,提高团队凝聚力,建立必要的“拴心留人”机制非常重要。福特公司在20世纪80年代初期就以团队为基本组织机制推行全面质量管理。在设计解决质量问题的团队时,福特公司的管理层确定了以下目标:’团队应该尽量小,以便提高其运作的效率和效果;对团队成员必备的技能需进行适当的培训;给予团队足够的时间去解决问题,并给予解决问题和采取正确行动的权力;给每个团队指定一个领导人物,以及时解决团队中可能出现的问题。提高团队凝聚力还要把信任、薪酬、提拔、关心等因素相加,达到员工、亲人、客户三者满意;愿景、使命、潜能三清楚;体现学习、创新、带动三个力;实现客户、员工、团队三者利益同步提升。 共同的愿景是企业团队精神建设的导航器,有了共同的愿景才能让团队成员知道他们应干什么,才能让团队成员同心同德,为达到共同的目标而齐心努力。 首先,愿景的设置要切实可行,一个不可能实现的愿景不仅不会让员工产生工作的激情,甚至还会打击员工的积极性,自小马列主义教导我们一切要从实际出发,中共第五次反围剿的失败就是最好的印证,这可是血的代价换来的。企业也一样必须从实际出发,中国知名企业海尔,便是张瑞敏从最基础的“十三条制度”上发展起来的,而十三条制度解决的都是海尔当时最现实最基础的问题。 其次,愿景的设置必须依赖大家一致同意和共同的规划,只有这样才能够使所有的人对愿景持认同和肯定的态度,才能使团队每一个人愿意的尽最大的努力去完成。同时,一致的愿景也可以让每一个人都了解该干什么,怎么去干。天津女排曾经连续两年获得全国冠军,她们之所以成功就是因为她们对中每一个人都有“挑战强队,勇于夺冠,改写历史”的愿景,本着共同的愿景,形成凝聚力,走向胜利的巅峰。 第三,愿景的完成必须团队成员的协力合作,2004年上半年的NBA总决赛豪华的湖人队以1:4输给了平民活塞队。从实力上看,湖人队有四位超级巨星:科比、奥尼尔、马龙、佩顿,还拥有全联盟最优秀的教练迈克.杰克逊,为什么还会失败呢?就是因为他们的目标不一致,不是一只有凝聚力的团队。首先,科比与奥尼尔争论谁是团队的领袖,马龙和佩顿为了争夺总冠军进而你争我夺,结局就可想而知了。 4.5强化信任氛围,提高企业团队亲和力 最大、最可贵、最有效的尊重是信任。励志文章这体现为对团队成员的合理授权和委任。默契是团队合作的前提。但个人看法的不同是产生矛盾的根源。解决办法就是相互沟通、协调。沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流;协调是使人们的行为趋于和谐。在企业管理中,沟通不畅或沟通失效会导致严重后果。因此,营造充分沟通的环境是团队必须处理好的问题。作为团队领头人,要开诚布公,利用多种方式,让每位员工充分了解企业内外信息,解释团队做出某项决策的原因,鼓励发表自己的看法,做到充分沟通,坦诚相待,荣辱与共;确立“以人为本”的价值观,增强成员的荣誉感和参与意识,实行民主决策;在进行绩效评估时,做到客观公平、不偏不倚;让每位成员感觉到团队内部人与人之间的真诚与情谊。注意培养团队和其外部交往的技能,提高工作的有效性。强化企业团队激励机制与学习型组织的创建,提高企业团队的生命力。 总之,团队可以作为借力、交流、学习、销售、招募、培训和激励的平台,能够满足个人的安全、社交、自尊、认可的需要,从而增加个人的满足感和组织稳定性,降低人员的流动和离职率,不断壮大企业的实力。 4.6建立合理有效的团队激励政策 中小企业领导者要充分了解团队成员的利益需求,根据成员的努力程度给予不同层次的激励,激励制度要多样化。首先,物质激励与精神激励相结合。由于中小企业在资金方面很难与大企业抗衡,如果仅靠物质力量的激励,不足以维持企业对团队成员的吸引力,这时就要结合不同团队成员的特征,给予精神力量的 激励,如进修学习、参与管理决策、关于春夏秋冬的古诗工作轮换等等。其次,长期激励和短期激励相结合。中小企业的产权一般比较明晰,机制灵活,所以对高层管理者以及核心员工可以把期权激励作为经济激励的一项重要内容来实施,把传统的以现金为代表的短期经济激励和以期权为代表的长期经济激励结合起来,体现人力资源的价 值。再者,团队整体激励和团队成员个别激励相结合。对于以团队为主体的中小企业,进行激励应该以团队为基本单位,同时对于优秀的团队成员,则给与单独激励。团队整体激励以经济激励为主,与团队业绩直接挂钩;团队成员单独激励以精神激励为主,称号、休假、晋升等是很好的选择。 人是一种情绪化动物,在遇到不顺意的事情时往往出现消极态度,如果这些消极的态度得不到正确的引导对他们工作和生活都会产生负面影响。这时最为有利的一剂良药便是激励。 1、对于人事的安排要遵循“人尽其才,才尽其用”的原则,对每一个人作出最合适的安排。1926年有日本“经营之神”的松下幸之助准备在金泽开办一家办事处,他将这个任务交给了一个年仅19岁的小伙子,他知道小伙子有能力,适合干这个工作,于是他力排众议让小伙子去经营,最终获得成功。 2、尽可能地满足员工各种合理的愿望,海尔公司在1984年时,几乎面临倒闭,张瑞敏接手后,先进行的并不是大规模的改革,而是到各处奔波借钱,为每一位员工发工资、发福利——五斤刀鱼,这是自工厂亏损以来工人们拿到的第一笔工资且有福利,使海尔的工人过了一个幸福的年,从此工人们愿为张瑞敏尽自己最大的力量,最终让海尔起死回生,从此开始了发展之路。 3、在注重物质奖励的同时要注重精神奖励,物质奖励和精神奖励两手抓两手都要硬。在员工心中薪酬不仅仅是一定数目的钞票,他更代表了身份、地位、个人能力的高低、成就的大小,所以适时的给员工一定的奖励以肯定他们的付出是十分必要的,弗洛里达州珊瑚角的东氏健康机构在《先代健康》杂志将其列为全美国100家最完善的医疗网机构后,公司为每一位员工发了一个特制的钥匙链,上面写着“自从.......以来有价值员工”下面刻着这个员工受聘的时间,这个钥匙链价值只有4.5美元,但他却让员工为企业创造了不只4500万美元的价值。 4、建立合适的升迁机制。职位对于员工来说是最为重要的,对于一个合适的升迁机制有利于激发员工的实干性和创造性,有利于企业的发展。 4.7拥有一个卓越的领导者 一个优秀的团队少不了一名出色的领导,统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱,拿破仑曾经说过:“绵羊统帅的狮子军团永远无法战胜狮子统帅的绵羊军团!” 首先,企业领导要有个人魅力,有感召力,巨人集团的总裁史玉柱便是一个这样的领导,在巨人集团面临倒闭的困境下好几个月没给员工发工资了,但是,史玉柱的核心干部竟然没有一个人因此离开。史玉柱在忠诚团队的支持下,终于东山再起。史玉柱靠的就是个人魅力,才使其属下愿意为他卖力。 其次,领导者要有眼光,魄力和胸怀。1989年索尼公司的总裁盛田康夫让索尼斥资48亿美元并购哥伦比亚电影公司及关联公司,最初的人们都不支持,甚至有人反对,但盛田邵夫的这一决策却成为索尼公司日后赖以生存的支柱,盛田邵夫以其超人的眼光和企业家过人的魄力,让索尼五十年后发展顺利。 第三,领导者要有协调能力和凝聚力。?唐太宗——古代明君的代表,这位英明的君主便是具有这样的能力,他用他的高超的凝聚力和协调力,让众多能人异士为其效力,并能巧妙的化解群臣间的矛盾,最终开创了“贞观之治”,也为后来的“开元盛世”打下基础。 第四,领导者要善于倾听,善于决策。数年前,三星集团的主席李健熙在汽车产业投入130亿,最后弄得血本无归不能说他不善于决策,只能说他不善于倾听,因为当时就有人劝过他要慎重,但他没听。 第五,领导要敢于承担。2001年9月11日那个灾难的日子里,美国的总统、副总统由于受到特勤保护不能露面纽约市陷入一片混乱,这是纽约市市长英勇的站了出来,领导大家稳定秩序,使纽约迅速安定下来,事后这个市长受到好评,政界普遍认为它是一个成功的领导者。 结束语 随着经济日益发展,中小企业在经济生活中逐渐崭露头角,成为丰富市场、满足人们不同需要的重要部分,按照现代企业理论,阿尔钦和德姆塞茨认为企业的实质是一种“团队生产”方式,企业的产生主要是由于单个的私产所有者为了更好地利用他们的比较优势,采用专业化原理进行合作生产,从而使得合作生产的总产品大于他们分别进行生产所得出的产出之和,这样一来每个参与合作生产的人的报酬也比各自生产时要高。企业就是这样一种团队,每一种产品都是由若干个队员协同生产出来,必须要有一定的机制来规范每个队员的行为,提高企业的组织效率,必须通过适当的产权结构安排来解决团队中滋生的各种问题。 随着新公司的成立和发展,他们缺乏人手,但又为并非公司经常的业务而专门招聘人员而觉得浪费,更不要说为了这个更大一点的“作坊”设置各种管理规范和团队运营准则了。在小公司的发展中,领导决策者往往把工作的中心放在产品的开发和销售方面,很少考虑到小企业团队的建设,这就很容易限制了小企业的发展速度,也造成许多小企业经营的失败。 20世纪是个人英雄辈出的时代。2l世纪是合作致胜的时代。在合作中双赢、多赢已成为企业界的共识。现代的企业是团队的系统运作,如果把团队管理发展到高效能,就会激活企业发展的内动力,团队就像磁铁能够产生强大的凝聚力,团队像飞奔的列车能够产生持久不可阻挡的动抖,促使企业健康持续的发展。要让人才聚集在一起形成合力就必须加强团队精神的建设,这样才能形成强大的凝聚力,进而增强企业的核心竞争力,让企业在市场经济条件下越走越宽,越做越强。 参考文献 [1]章义伍如何打造高绩效团队北京大学出版社2005; [2] 陈忠卫:团队管理理论评述[J].经济学动态,1999(7); [3]王艳燕:企业高层管理团队构成与团队凝聚力的实证研究[D].大连理工大学,2006; [4]刘洪亮:企业团队精神的塑造研究[D].哈尔滨工程大学,2006; [6]张新芝:加强中小企业的战略管理研究[D].南昌大学,2005; [7]颜光华,林明.外国中小企业战略管理探析[J].外国经济与管理,2004,(04)。 [8]吴世昌.外贸的春天还会远吗.市场瞭望,2008(10) [9]刘兰辉.生于忧患-福建外贸积极应对国际市场的变化.市场瞭望,2007(10) [10]刘阳.”告急!中国外贸”.市场周刊,2008(5) [4]高洁.外贸业的寒冬.市场周刊,2008(9) [11]赵丽梅.铿锵三人行——外贸从业人员的切身感受.市场周刊,2006(10) [12]李海峰.外贸企业面临的困难和应对策略.中外企业家,2008(11) [13]鲍明刚.漫谈中小企业成长中的团队激励 20

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